思维灯泡，每天一亮，我是叶宜亮，记录今天学习的一点心得：《奈飞文化手册》第六章的笔记
这一章谈奈飞的招聘，他们的理念（毫不意外地）让我再次感到颠覆 。
奈飞的人才三原则：
第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
人才保留不是团队建设的目标
最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。
最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。
你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。
要创建一个顶尖人才的补给线，就必须表现得高度积极主动。
优秀的招聘工作指标：
不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少优秀人才。
密切关注自己是否正在严格评估哪些员工需要被撤换，以及自己在依据这些决定采取行动方面的效率如何。
伟大的工作与福利无关
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题
源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
不与面试者谈薪酬
在候选人接受我们的工作邀请之前，我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。
对于那些基本上只对金钱感兴趣的候选人，我们希望剔除他们
奈飞也没有一套奖金制度，如果你的员工像成年人那样把公司利益放到首位，年终奖并不会让他们更加努力或更有效率地工作
不是每个岗位都需要爱因斯坦
只需要最合适的人，做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。
找到合适的人也不只是要“文化契合”。人们可能个性不同，但都非常契合所需要完成的工作。
一个组织可以接纳很多人的风格，文化契合也能变成双向的。
（这里的文化偏指性格的外向内向，沟通的风格等，并非“企业文化”
人力资源部门也是成为业务部门
大部分公司把招聘当成一个单独的、非业务的，甚至非人力资源的职能。
招聘团队应该是业务的重要贡献者，必须深入理解业务需求。
招聘团队不是服务于用人经理的，而是服务于奈飞的客户
如果你雇用聪明的招聘人员，坚持认为他们也是业务人员，在开业务会议时让他们也参加，那他们就会表现得像业务人员。
我的感想：奈飞的人才观念，和上一章提到的那样，对员工是非常理性看待的，公司既然在不合适的时候应该让人离开，那人才主动流失也很正常，他们不把员工的留存看作天大的事儿，而是始终以动态的观念看待团队的分分合合。
他们不打算以薪酬和福利去作为重要的要素去吸引人才，而坚持认为，和优秀人才团队一起做伟大的事情，才是优秀人才最看重的。
大家在一起工作，也不需要彼此非常喜欢，每个人可以有自己独特的沟通风格和性格特点，只要大家业务合作的高效就行。
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