思维灯泡，每天一亮，我是叶宜亮，记录今天学习的一点心得：《奈飞文化手册》第五章的笔记
这一章继续颠覆我的管理思维，在团队人才的管理上，奈飞的做法，很可能会被主流观点认为是没有人情味的黑老板，是否确实如此呢？
看完笔记，说说你的看法？
现在就开始组建你未来需要的团队
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队，很多领导者不习惯面向未来思考需要什么样的团队成员。他们倾向于关注现在的团队成员的成绩，和将来能做到什么成绩。创始人经常认为自己有责任对创始团队忠诚，保留了很多不适合当前职责的员工，而这代价巨大。
时间的限制会造成我们对团队需求的变化，认识到这一点非常关键。业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
首先，写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情。
现在，更重要的是，思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样。
然后，我说：“好了，要让这些不一样的事情能够发生，团队需要了解哪些东西？”
这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的。
你建立的是团队，不是家庭
招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。
提拔员工会给予他们更多机会来拓展自己，扮演新的角色。这种做法可能很理想，但并不一定总是最佳选择。
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者？要看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？
员工的成长，只能由自己负责
企业最应该为员工做的就是确保公司能够生产出好产品好服务，
他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；
他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；
他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。
试图为员工包办生涯规划是危险的想法，导致员工陷入他们并不真正需要去做或无力做好的工作中，而不是去市场上寻找更好的工作机会。
员工不必在一家公司待一辈子，大家共同走过一段路，不合适的时候就分手，各过各的精彩。
我的感想：
奈飞强调的是，要围绕企业的目标来组建团队和更新换代，一切以企业的成功为标准，对员工的提拔、升迁、解聘，都以此为标准，而不为了“人情味”和“忠诚”去做不合适的安排。企业在招聘的时候，就应该明确告知员工，你的职业生涯，你自己规划，我们只是提供了其中一个选择，我们不一定要一起走一辈子。
首先这些都是建立在，企业履行了该有的福利待遇，也让初创期拼命工作的团队成员获得了相应的高额回报的基础上的讨论。
其次，这样做到底对员工是无情还是有情？辩证的来说，作为员工肯定不喜欢被“抛弃”，但同时也应该说，给予一个不合适的安排，一方面毁了团队的共同利益，也对员工个人的发展带来长期的危害，我在2010年那会儿也见过一些被外企"高薪养老”的高管，在外企终于被市场击倒之后，他们自己也在40多岁时遇到了最大的职业危机。如果他们早点进入市场，反而是有第二个春天的机会。
奈飞的这套思路，极为理性，也可以说是公平的，同时团队在一起，感性的部分确实也有很大意义，那么，你作为一个企业管理者，你觉得你的员工会认同这套理念吗？你自己作为员工，你希望你的企业主认同这样的理念吗？
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