决策制定过程：
1.识别问题：识别事件实际状况和理想状况之间的矛盾
2.搜集相关信息：搜集与问题有关的事实和信息
3.形成备选方案：识别所有的备选方案，尤其是以前没用过的新的方案
4.评估每个备选方案：评估每个方案的优缺点，警惕偏见
5.选择最优备选方案：
6.实施决策
7.跟进及评估
制定决策的三种情况：
1.确定：主管制定决策的理性情景是存在确定性的
2.风险：主管面临更普遍的情形是有风险的，必须评估每一种确定结果发生的可能性
3.不确定：当主管无法肯定一项决策带来的后果时，就称为不确定
决策工具：
1.期望值分析法：决策者每一种结果可能发生的概率作为一种权重算出每一种结果的期望值，然后加总计算出决策的期望值
2.决策树：为每一种可能的结果分配概率，计算出一个决策的收益。期望值分析法也是一种决策树方法（概率*收益）
3.边际分析法：计算增量成本而不是平均成本
决策制定的风格：
1.命令型：不确定性容忍度低，寻求理性决策。富有效率，逻辑性强，速度快，注重短期效应。
2.分析型：不确定性容忍度高，寻求理性决策。期望获取更多信息，并考虑更多备选方案，更能应付新环境。
3.概念型：不确定性容忍度高，注重直觉。注重长远目标，善于创新。
4.行为型：不确定性容忍度低，注重直觉。对下属工作成就表示关心，注重沟通。尽可能的避免冲突，并寻找可接受方案。
一般决策错误：
1.可得性启发：主管基于容易得到的信息来做出判断的倾向。那些能引起强烈情绪的事件在想象中总是很鲜明，或者那些已经发生的事情对他们产生强烈的影响。结果导致主管通常会高估不可能事件发生的频率（认为汽车比飞机更安全）。
2.代表性启发：人们基于熟悉时间的相似性来预测当前时间发生的可能性（认为成为明星比成为医生更容易）。
3.承诺升级：在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，进过有证据表明已经做出的决策时错误的。
结构良好的问题：简单易懂。决策者的目标明确，问题熟悉，有关问题的信息能简单定义并完整。
结构不良的问题：新发生或不寻常的。这些问题的信息模糊或者不完全。
程序化决策：决策在某种程度上具有重复性，成为例行事务，并已制定了明确的办法处理他们。因为是结构良好的问题，主管没必要烦恼并花费精力按照决策制定的过程做决策。
非程序化决策：解决独一无二且不会重复发生问题的决策。
群体制定决策：
优点：
1.更完全的信息
2.产生更多备选方案
3.解决方案可接受性
4.合理性
缺点：
1.耗费时间
2.少数派主导（层级，经验，知识，影响力不同导致）
3.从众
4.责任模糊
方案：
1.头脑风暴
2.名义群体法
3.电子会议
道德的三种观点：
1.道德的功利主义观点：决策只基于他们的产出做出。功利主义的目标是为最多的人提供最大利益。
2.道德的权力观点：尊重和保护个体的基本权利
3.道德的公正观点：要求个体公平公正第执行规则，以期利益和成本能被公平分担。
变得更有创造力的方法：
1.认为自己有创造性
2.关注自己的直觉
3.离开自己的舒适地带
4.参加那些远离你舒适地带的活动
5.寻找环境的变化
6.寻找几个正确答案
7.做自己的恶魔代言人（反驳自己的观点）
8.相信会找到一个可行的解决方法
9.他人的头脑风暴
10.把创造型想法变成行动
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