【三十】关键使命：
和公司高管或投行人士聊天，总有很多行话。
比如投资回报（ROI）、股东价值增值（SVA）、投资回报率（ROIC）、经济增加值（EVA）和息税前利润（EBIT），都事关企业首要任务。
没有深入思考和实践过的管理者，会使用标准评估方法，认为这些方法放之四海而皆准。而优秀管理者知道，重要的评估方法都是从更大范围的组合中精挑细选出来，以期符合企业使命、企业战略和企业当前现实。适合自己的才是最好的。
深陷困境、需要彻底转型的公司，会面临非常残酷的现实。尽快找到问题之关键，否则就会彻底失败。那些能够让濒临破产的公司起死回生的管理者，事实上是根据原则做出改变。这些卓越的管理者所做的，是将组织需要的行动，转变为每个人都能理解的、简单的绩效评估方法。
当1993年布伦尼曼新任美国大陆航空公司总裁时，这是一家经营混乱的公司。10年间，该公司经历了两次破产，更换过10位总裁。布伦尼曼发现，在1994年，大陆航空公司18%的航班经营亏损。在意识到赚钱的最快方式就是停止亏损航线后，布伦尼曼召集了调度团队。
布伦尼曼的问题是为什么有的航线要安排6个航班，而顾客如此之少。
有人回答是战略需要，布伦尼曼则追问这条航线什么时候赚过钱。在得知这条航线从来没赚过钱时，布伦尼曼继续追问，战略需要的意义是什么。于是，所有不赚钱的航线都被取消了。
按照布伦尼曼的话，扭转大陆航空逆境的战略并不复杂，“它仅仅是常识而已。”只需要停飞那些有着120个座位但只坐30人的飞机。让乘客和行李准时到达目的地，在乘客饿的时候提供饮食，创造一个员工喜欢的工作环境。
相应的绩效的评估方法是什么呢？每月载客率、每英里每个座位的收入、每月航班准时表现、行李失误率、营业额和病假情况。
每个人都了解的战略，以及定期得到跟踪结果的关键评估方法，这就够了。
【案例三十】：
同样是破产的航空公司，同样是扭亏为盈，这一次是稻盛和夫出任董事长拯救了日本航空公司。
2010年1月，日航向东京地方法院递交破产申请。日本政府邀请京瓷公司创始人稻盛和夫出任日航董事长。在接受了日本政府企业再生支援机构的3500亿日元的资金援助，并实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，日航纯利润达到1840亿日元。日航在重新上市后，偿还了6500亿日元政府支援资金，多还出3000亿日元。
稻盛和夫的经营哲学，包括精神激励、绩效指标和统计追踪。稻盛和夫以80岁高龄上任，为日航做零工资奉献，给全体员工极大的榜样。
稻盛和夫上任后，明确日本航空公司的经营目标，并反复向全体员工传达。和当初经营京瓷公司、KDDI公司如初一致。
稻盛和夫确定了日航的经营指标，并非是最先进的客机和最完善的设施，而是给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境。为此，稻盛和夫深入一线，与乘客、机长、客舱服务员、行李搬运员、地勤人员交流，商议提高服务质量的问题，研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容。最后，稻盛和夫对日航的统计工作做全面改革，彻底改变日航之前各项统计数据不全的状况，并将三个月的统计周期成功压缩到一个月内完成。同时，对日航实行航线单独核算制度，确定各航线的单独经营责任人。
1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建，总共有138家，其中近半数的59家企业在重建过程中最终消亡。重获上市的企业只有9家，最短时间也花了7年多时间。日航从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月。这其中，稻盛和夫和布伦尼曼所使用的成功原则是一致的。
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