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从“内循环”到市场搏击:激励机制改革的挑战和出路

从“内循环”到市场搏击:激励机制改革的挑战和出路

作者: 管理顾问王荣增 | 来源:发表于2024-08-31 23:49 被阅读0次

本周,我在内地某企业调研,整周都待在这家企业,围绕企业激励机制改革与公司中、高层领展开访谈。调研下来,我发现,在过去很长一段时间这是一家典型的“内循环”企业,公司成立几十年来以来,一直有上级集团“单一且稳定”的业务来源,企业几乎从未面临过经营压力,只要能够有效地完成上级安排的生产任务,就能获得对等的回报,以至于企业的整体经营能力几乎为零,虽然内部也有一个部门——市场经营部,而实际上这个部门主要的职能是招投标管理和合同管理工作。

在这样的背景下,这家企业尽管是一家智力密集型企业,但是“生产”思维和导向极其明显,内部所有的流程、分配都强调“以生产为中心”,与之相对应的是,同级别的生产岗位的收入是职能管理岗位收入的约2倍,以我对行业企业的了解,这个差距明显过大。事实上,在调研过程中也明显感觉到职能管理岗位人员的不满,这种不满当然主要是收入差距的问题,还有一个矛盾是近两年才暴露出来的,管理岗位人员近两年的工作投入远比过去要多、要高、要难:一是工作量比以前多,二是专业要求比以前高,三是临时性的杂事比以前多且不可控。

因为以生产为中心,以至形成了所有工作评价的标尺都是“产值”,任何工作的安排或被安排都首先要回答是否有“产值”?以及是多少“产值”?过去,因为自身定位就是“生产为主”,各种矛盾并没有出现,而最近公司脱离了原来的上级集团,需要到市场上找项目,也就是说前期的市场经营工作就显得特别重要,再加上这两年行业整体都处于下行状态,没有实质结果的市场工作就特别多……访谈中,我和我的团队明显感觉到公司内部弥漫着一种“我的苦劳很大,我投入了很多,但是却没能给我分配更多产值”的“争功”文化。

实际上,这也是我在调研中感觉最明显的一个现象,每位和我们沟通的管理者都重点谈的问题是——我们做了太多没有“产值”的工作,却没有得到对应的回报,我们受了很大的委屈……当然,这固然有市场环境变化带来的种种不适,而我更进一步了解下来的根源在于,企业内部的人治文化非常明显,尽管企业现在已经是500+人的规模了,实际上很多的管理都是靠人,而不是制度在推进。

事实上,公司有各种各样完善的制度,在我和我和团队开展此次工作之前,他们至少请过不下于8家咨询公司做过各种咨询工作,有国外的,也有国内的,也包括我们这次工作的主题——激励机制改革。而每一次制定一个制度出来后,在实施的过程都会被不同层面管理者“破坏”。

举个例子,有受访者和我反馈,他说按公司既定的绩效核算规则,他们部门有好几位员工能拿到X万元绩效,这个数值X远高于这个岗位的平均收入,也远高于这几位员工上一年的收入,领导自动就会认为这不合理,尽管这完全是按制度来的,但是制度杠不过领导的“觉得”,领导就大笔一挥,将X砍掉了30%,但是领导也只是在那一刻觉得制度不合理,因为他过后也并没有说要修改制度。类似地,如果某些员工考核后绩效特别低,远低于同岗位的平均收入,他又会大笔一挥,上调30%,实际上最后就是“平均主义”。

毫无疑问,这样的调整,事实上谁都不会很满意,被砍掉的员工肯定是一万个不乐意,而且下一年他会有意识地控制自己的“付出”,过程会中不断提醒自己不要傻呼呼的一直往前冲。同样的,对于后者,他会得益于自己的洞察,因为他早就洞察到了这种现象,所以他保存了自己的实力,而且他也并不会觉得他多拿了,他更多的是觉得那是自己应得的,因为那谁,比他还差劲,到手的收入和他也差不多……

久而久之,这样的氛围下就会形成三种典型的文化或现象,一是爱哭的孩子有奶吃,二是躺平的人性价比最高,三是大锅饭分配。要避免这样文化的形成,公司管理者至少要从以下两方面着手:一是刚性地执行制度,让公司上下对制度保持敬畏;二是塑造一种业绩不向苦劳低头的业绩文化,强调结果导向。

刚性地执行制度。现实中,企业很容易“人性化”的执行各种制度,且冠之以“有温度”“不死板”等好听的词,在我看来,这对一个初创企业而言,或者可行,而对于一家上了规模的企业,这样做带来的必然后果之一就是,员工都会认为制度是摆设,关键看领导“心情”,企业内部很可能会形成一种“谋人”文化,在环境好的时候,这种“谋人”文化的危害似乎没那么大,而一旦环境变差了,“谋人”文化的种种弊病就会显现出来,公司内部充斥着“抱怨”的声音,最集中的声音大概就是——不是自己不努力,而是客户真的太难伺候,环境真的太差了……

与“谋人”文化对应的是“做事”文化,据我的观察,那些在各行各业做得比较好的企业,一个比较共性的特点就是,公司内部形成了很强的、简单的做事文化。我们经常在一些文章里看到类似这样的观点,XX虽然当面批评人毫不留情面,但是他从来不记仇,而且总能一针见血地指出问题,这个“XX”可能有任正非、乔布斯、马斯克,也可能有我们所见到或接触到的公司的管理者,实际上,绝多大数职场人更喜欢这样的领导和文化。

为什么说“谋人”文化要不得呢?还有一很重要的原因是,“人”老是在变,而且往往琢磨不透,有太多不确定性,这往往让“谋人”变得有点玄学的意味,而“谋事”往往简单,且有更多的确定性。

业绩不向苦劳低头。我在企业里经常会分享一个我对绩效管理的观点,就是业绩不向苦劳低头,尤其是团队、部门、企业的一号位是绝不应该讲苦劳的,既然要讲业绩管理,首先我们是结果导向的,只是对不同岗位、不同的层级要设置差异化的目标,但不能最后大家都来讲苦劳。

这一点,华为在很早的时候就执行得非常严格,据说,华为的考核里,对各事业部门一号位的考核,没有100%达成目标,都不算达成目标,都不能拿到年终奖。余承东在负责终端事业部的时候,因为没有100%完成目标,所以员工拿到不同程度的奖金,而余承东一分钱奖金都没有,他得到了一个任正非颁给他的“零起飞奖”,寓意公司对他依然充满期待。应该说,这在99%的公司都难以做到。而华为当年也确实是这样做的。

这一点上,并不是说我们并非一定要学华为,包括现在国资委对国企业职业经理人的要求也是以70%作为年度绩效的底线,重要的是,在企业内部要形成一种“业绩不向苦劳低头”的业绩文化,这是企业获得有效或高效业绩的关键,当然,对于基层的个别员工可以适度讲讲苦劳,但也得是大家都认同的苦劳,不能仅是他自认为自己有多苦,或领导认为他多苦,得拿出有说服力的证据来。

实际上,在我的绩效管理观里,还有后半句是“价值观不向业绩低头”,就是讲这个人无论业绩有多好,但是如果其行为已经不符合公司的价值导向了,也应该及早的清出队伍!(原创作品、版权所有,欢迎关注)

作者简介

王荣增管理咨询师、国际注册管理咨询师(CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训,著有《精进管理:如何成为卓有成效的管理者》。

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