项目管理最重要的一个事情是项目范围管理，项目范围管理主要是针对产出物进行管理。（如果所有产出物都全了，则认为项目结束）
我们先假设项目范围不变。项目范围不变，则产出物不变。
产出物可以是一个实体（比如开发的软件系统），也可以是一个虚体（提供售后服务）。
一个项目完成就是所有产出物提交完成。
可是很多产出物很大，怎么办？简单分解。
比如一个软件系统，可以分为硬件设备、软件系统、售后服务。
硬件设备可以在分为机房建设、服务器设备、网络设备等，不同系统不完全相同。
依次细分，直到不可分解。这里需要掌握一个颗粒细度的问题。
再说这些产出物你不可分解了，下边就是看看这些产出物需要什么活动来完成这些产出物。
比如硬件的服务器，作为一般的企业就是采购，自己企业并不生产，于是采购成为了完成这个产出物的活动。
采购，一般可以分为确定机器设备规格型号、寻找供应商、谈判、比较、如果金额大还需要招标，签订合同、付款、开箱验收、安装调试等。。。这些活动不同单位都不一样。将这些活动都列出来，直到活动不可分解。
注意活动的时间不要超过10个人日。
再提醒大家注意一个问题，工作量需要用人日，而不是日。这个地方需要特别注意一下。
我们说一个人工作经验多，一般是指这个人可以将一个产出物的相关活动都写出来。
我们说一个人工作有条理，一般是指这个人能将产出物进行分解，并将活动进行分解。
我们说一个人工作能力强，实际是真这个人工作有条理，并且有工作经验，也就是说，这个人，将一个产出物完成的过程全部写出来。
注意所有的活动是有关系的。
举一个例子，按照软件开发的瀑布模型，先调研，再设计，那么调研的活动一定在设计之前，而且调研活动不结束不启动设计。而现在很多开发模型不是这样，需要多次迭代，这个时候是多次需求调研，多次设计，这是为了满足新的业务场景和遇到的开发问题进行的开发模型改进，所以你采用不同的开发模型，分解的活动内容不完全一样。
这些活动关系建立好了之后，就开始加入资源，比如10个人日，是2个人干5天，还是5个人干2天。这些东西设置好了，直接可以获得时间（整个项目的实时时间），如果这个时间不能满足工期项目，则需要进行计划调优。
如果调优完成了，那么后边就是执行、检查、调整了。
执行很简单，就是安排工作，让相关的资源做相应的活动。比如谁去采购、谁去走单位里程。
检查，就是需要执行人将具体工作的执行情况进行汇报，项目经理根据计划，对活动完成情况检查，防止项目失控。
调整，就是发现项目具体活动有问题了，对工作进行调整，比如开发进度落后，最简单的方法是加班，而不是加人员。当然，根据不同问题，调整的方法很多。
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