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成本预算是项目成本计划的最终表现形式；如同网络图计划或者逻辑横道图计划是项目进度计划的最终表现形式。
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最初的项目总成本估算通常由组织的高层管理者进行，他们收集过往项目的历史资料然后跟有关专家一起，用类比估算法对当前项目的总成本进行评估。
优点是便捷，缺点是不够准确。
适合项目早期使用。
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自下而上估算法适用于项目规划阶段的中后期，因为它基于WBS和项目进度计划。而项目进度计划里有：一是列出了活动；二是进度活动的开展时间会影响活动的成本高低。比如管财务的希望晚点开始活动这样晚付钱，管进度的希望早早开始免得交不出货，但这是项目经理该管的事。
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实际操作中，自下而上和自上而下方法会来回重复多次，比如高层预估10块搞定项目，手下的根据经验觉得要15块，最后双方沟通，定了12.5块。
5.进行项目成本估算，就是要进行成本预测。但是早期的预测结果没法立即和实际结果进行比较，所以应采用多种预测方式，彼此交叉验证，提高准确性。
6.成本预算既要按工作内容来划分，也要按工作时段来划分。
项目成本读后小心得
7.制定预算用到的工具
融资也是制定预算的工具之一，使用外部资金，那得满足出资方的一些要求。
资金限制平衡也是，其作用是根据项目资金的限制来平衡资金支出；
储备分析（数值分析）也是，主要是建立管理储备的储备分析。
相比：
估算成本过程的储备分析对象是应急储备；
控制成本过程的储备分析是对应急/管理储备进行监督管理，是否不够？是否要添加额外储备？
8.制定预算的输出
除了成本基准，还有项目资金需求文件，以及更新项目文件如成本估算，项目进度计划和风险登记册。
项目资金需求：
确定项目总资金需求和阶段性需求；
成本基准中有预计支出也有预计债务；
项目资金投入是非均衡的，不像小桥流水那样不间断，倒像是走楼梯，给一笔，过一阶段再给下一笔。
9.项目成本控制
成本控制的重点是花了多少钱和做了多少事都要看。抛开工作量谈钱都是在刷流氓。
对变更：
还没影响但感知会影响到成本基准的，对这些因素项目经理要施加作用，使局势朝着有利于项目的方向发展；
未经批准的变更不能出现在成本或资源使用报告中；
经批准的，管理这些变更，确保所有变更都有被处理到，并向相关方报告情况包括成本。
监督绩效，设法将成本控制在可接受范围内，即便超支也有可接受范围。
- CPI是成本绩效指数，其本质是反映单位成本所实现的商业价值，小于1就是成本超支，大于1就是成本节余。答题时候，要紧扣本质。
同理，SPI是进度绩效指数，本质是截止到某时点，实际进度是计划进度的多少倍或百分之几。
11.
挣值分析图
完工预算BAC，完工估算EAC（定义弄清楚，等于实际成本＋完工尚需估算ETC）
ETC计算：
项目成本读后小心得
(BAC-EV)/CPI或者(BAC-EV)/(CPIxSPI)，根据题目要求选择对应公式。
后记：挣值管理的公式计算不复杂，只要理解了，多做应该可以拿不错的分数。另外，整个管理过程是你中有我，我中有你的，PMBook这样划分是模块化思维，在早期有助于理解，但随着后期越来越深入，相信可以逐渐串起来，到时候再回头看这些输入工具和输出应该会更加有感悟。
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