在多年的定位咨询工作中，我们遇到过很多落后企业，他们往往面临着领先企业的笼罩性压制，品牌力、管理、团队、资金等等，都大幅落后于领先企业。例如我们服务过的飞鹤奶粉、唯品会、融氏玉米油等等。
对这些落后企业来说，应该怎么办？应如何突围巨头？如何以弱胜强？
在特劳特定位理论中，我们非常强调聚焦。如果你已大幅落后竞争对手，那你可以考虑聚焦一个更为狭小的领域，寻求突围。这个狭小的领域，可以是一个狭窄的顾客利益点，也可以是一个狭小的市场区域、也可以是一个小众的顾客群，也可以是一个更小的细分品类、也可以是一个更狭窄的价格段等等。总之，就是要在一个局部，形成对竞争对手的绝对的兵力优势，一举歼灭之，获取在这个局部的主导权，从而大幅提升自身规模与影响力。
例如加多宝（原王老吉）凉茶，在2003年左右是一个销售额刚刚过亿的饮料品牌，大幅落后于可口可乐、康师傅等品牌。但是，通过在品牌定位上聚焦“预防上火”这个特性，在销售区域上先聚焦浙江、江西等局部市场，在铺货渠道上重点聚焦餐饮店等等，在多个局部形成绝对的兵力优势，仅用不到5年时间，就彻底突围可口可乐、康师傅等饮料巨头，跻身中国饮料第一罐。
再例如长城汽车，多年来坚决实施聚焦战略，将绝大部分企业资源聚焦于经济性SUV这个不被大众、奔驰等国际汽车巨头所重视的细分领域。目前长城哈弗已经连续14年成为中国销量最大的SUV品牌。而且，销售区域已经从先前三四五线市场上升到了北上广深等一线城市，从北方市场进攻到了南方市场。凭借出色的聚焦战略，长城汽车2016年销售额近1000亿人民币，净利润过百亿！
关于这种打法，关于如何以弱胜强，毛主席有着更为精辟的总结，他特别强调打歼灭战。他曾说：“击溃战，对于雄厚之敌不是基本上决定胜负的东西。歼灭战，则对任何敌人都立即起了重大的影响。对于人，伤其十指不如断其一指，对于敌，击溃其十个师不如歼灭其一个师。”《中国革命战争的战略问题》
也就是说，伤敌人十指，这十指还会恢复，并不能实现力量对比的转变，只有断其指，使它无法恢复，才能实现力量对比的转变。
而且，这种歼灭战打法，不仅能在这个局部摧毁敌人，还能大幅提升我方实力，令我们获取该局部市场绝大部分市场份额，从而大幅提升销售规模与影响力。正所谓一将功成万骨枯，战败企业之前的所有付出，所培育出的市场，都会被战胜企业所吸走。
就如毛主席所说，“对于几乎一切都取给于敌方的红军，基本的方针是歼灭战。因给敌以杀伤而给我以消耗，又因给敌以歼灭而给我以补充，这样就不但抵偿了我军的消耗，而且增加了我军的力量。我们的基本方针是依赖帝国主义和国内敌人的军事工业。伦敦和汉阳的兵工厂，我们是有权利的，并且经过敌人的运输队送来。这是真理，并不是笑话。”《中国革命战争的战略问题》
一般来说，在市场竞争对抗中，双方的力量都会大量消耗的，包括广告投入、人员投入、渠道费用、公关费用等等。但是，高明的战略会让企业在对抗过程中，借力于竞争对手，将竞争对手的力量化为己用，正所谓因粮于敌，胜敌而益强。
所以，后进品牌突围领先品牌，一定要聚焦，一定要打歼灭战，伤其十指不如断其一指，先从一个个局部突围，再逐步扩展到其余的局部，从而获取整个全局的胜利。
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