毛主席在论述《中国革命战争的战略问题》时强调，我们不但要研究一般战争的规律，还要研究革命战争的规律，更要研究中国革命战争的规律，不能简单照搬国外的革命规律与经验；我们要尊重别人流血的经验，但更应尊重自己流血的经验。
那对于战略定位咨询行业来讲，是不是也需要研究更符合中国市场特点的定位咨询规律与方法论？这是肯定的。从我多年的定位咨询经验看，在中国做定位与美国差异真的很大。这导致很多人，即使研究特劳特与里斯的《定位》丛书很多遍，对定位理论掌握很熟悉，但依然难以有效指导中国企业产生卓越的咨询成果。
今天，我主要讲一个很多资深定位咨询人士都会忽略的一个重大区别。这个区别对定位方向的界定以及整个定位战略的布局与规划，影响极大！
中国市场的战略纵深远大于欧美
这一重大区别就是中国市场的战略纵深，远大于欧美市场，也远大于日韩市场。
战略纵深是一个战略空间的概念，是指可供军队展开运动、斡旋的地域空间。对企业来讲，就是指可供展开经营活动的市场空间。
中国市场的战略纵深远大于欧美，主要是体现在两大方面：
第一、中国大部分行业的竞争相对初级，并未饱和
这是中国市场与美国市场的一个极大不同，美国大部分行业都已经饱和，市场份额、竞争格局非常稳定。
但中国太不一样。例如现在的建材产业、母婴产业、护肤品产业、调味品产业、服装产业等等，竞争看似激烈、价格战几乎天天上演，但是这些行业的市场集中度依然非常低，第一品牌往往连10%的市场份额都不到，远远谈不上主导市场，竞争格局远远未定。
第二、中国地域面积大、人口众多、发展不均衡
这也是中国市场与美国市场的一个重要区别。中国的人口数量是美国的6倍以上。一二线城市人群，与四五线城市及县乡人群的生活习惯、消费特点、购买能力等等存在很大不同。而且中国不同省份、不同区域的消费特点也存在很大不同。
这导致于一个品牌若想主导整个中国市场，难度非常之大，对战略能力、管理能力要求非常高。很多欧美品牌之所以最终被中国本土品牌干掉，就是由于难以适应，难以下沉到四五线市场，对本土品牌采取的农村包围城市策略几乎毫无办法。
落后品牌的定位选择，必须考虑如何包抄领先品牌
市场地位落后的企业，或是说遇到重大竞争压制的企业，这类企业是定位咨询的主要客户类型。战略纵深，对这类企业的品牌定位界定与选择，影响极大。
在美国市场，由于竞争饱和、格局稳定，所以对于一个落后的品牌来讲，只要能够抢占到一个位置，能生存下来，就是极大的成功。例如，对于特劳特在美国的经典案例西南航空来说，能在众多航空巨头的笼罩下，抢占到一个“低价”位置生存下来，就已经很不错了，若想再去动美联航等巨头的中高价位的奶酪，几乎不可能。
但中国不一样，由于竞争初级、空间很大，所以对于一个落后的品牌来讲，其定位的选择，必须考虑未来如何包抄领先品牌，如何跻身行业第一。而不仅仅是，抢到一个位置，生存下来，这个标准、这个追求太低。
例如，对于我们服务过的飞鹤奶粉。从机会来看，由于惠氏、美赞臣、雅培等进口品牌主要集中在中高端，所以中低端市场对国产奶粉来讲，是存在定位机会的，尤其是低端市场。
但是，如果我们选择聚焦低端，即使利润可以保持，但你如何包抄进口奶粉？如何引领整个中国奶粉阵营彻底扭转被进口奶粉压制的格局？如何在奶粉领域，承担起中国品牌、中国文明的伟大复兴？而且，中国奶粉的品质其实完全能够媲美，甚至超越欧美品牌，所以长远来看，聚焦低端，那岂不是太憋屈了。
正式考虑到这些，我们选择了另一个位置，这是一个战略制高点，即“更适合中国宝宝体质”。其实，在全球多个国家的婴幼儿奶粉市场，最重要的消费者价值都是“适合宝宝营养需求”这个点，不是安全，安全只是基础价值。所以，谁在这个点上做到领先，谁自然占据战场主动权，自然主导整个市场。
领先品牌的定位选择，必须考虑抢夺整个产业的战略制高点
何为战略制高点？华为任正非有一个解释，我认为非常恰当，即：任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。也就是说，一旦你拿下这个点，能奠定你在整个产业的江湖老大地位。
实际上，任何大的产业，一定会出现多个细分品类，一定会有多个定位机会。但是，这些机会的大与小，是不平等的，有大位置与小位置之分。
正如毛主席所说，对于一个复杂的事物来说，在其发展过程中，会有许多矛盾存在；其中，必有一种是主要矛盾，由于它的存在和发展，规定或影响着其他矛盾的存在和发展。把握这个事物的发展，我们千万不能把所有矛盾平均看待，必须把它们区分为主要矛盾和次要矛盾两类，要重点捉住主要矛盾。
对于领先品牌来讲，或者是有志于做整个产业主导者的企业家来讲，必须考虑抓住大的战略位置、抓住战略制高点。例如互联网产业的BAT，之所以长期占据互联网整个产业霸主的地位，本质是由于占据了三大战略制高点，即搜索、购物、社交，让他们成为整个互联网产业的流量入口。
在产业发展初期，领先品牌若不能把握住一个未来的大的战略位置、不能把握未来的战略制高点，若仅仅是占据一个小位置，在未来很难成为产业的主导者，甚至还有被淘汰出局的风险，因为中国市场的战略纵深实在太大。例如搜狐的张朝阳、网易的丁磊等等，在早期，都比马云、马化腾等更为成功，但现在和BAT的差距太大，本质都是错失了对战略制高点的识别与抢占。
中国目前存在大量的超级产业，像餐饮行业、建材行业、母婴行业等等，这些产业都处在发展初期，市场集中度很低，竞争很初级。对于这些产业的领先企业来说，例如餐饮行业的海底捞、西贝、望湘园等等，包括对于有志向主导餐饮产业的企业家来说，其品牌定位的选择，必须考虑抢占整个餐饮产业的战略制高点，必须考虑到如何布局整个产业的竞争格局。例如西贝正在使用的“莜面村”定位，会是餐饮产业的一个战略制高点吗？显而易见不是。
而且，未来这些产业也一定会出现类似BAT的巨无霸集团。例如餐饮行业，中国未来一定会出现比百胜餐饮集团还要大、还要有统治力的餐饮集团。
所以，为餐饮行业的已经取得规模领先的企业做定位咨询，必须考虑你是准备做成百胜，还是准备做成一个麦当劳？你是准备做成阿里，还是准备做成一个唯品会？必须考虑，当下的定位方向选择，如何助推你成为你所在产业的百胜与阿里巴巴。也就是说，你所选择的位置是不是淘宝、QQ、微信等主干位置？
把控全局，运筹帷幄
战略纵深极大，这就是中国市场与美国市场的极大不同。也导致对定位选择与界定的要求，有极大的不同。所以，这对于定位咨询人士的知识结构与能力的要求，对如何展开定位研究的要求，也有极大的不同。
某种程度上，在美国做定位，只要求你具备界定一个定位的能力就足够了。但在中国不同，在中国，能够看到、选择、界定一个定位，只是基础能力，更为重要的能力是把控整个产业全局、运筹帷幄的能力。
也就是说，你必须对整个产业、对整个地域有所研究，对整个产业有哪些战略性位置、这些位置的大与小、这些位置之间的相互影响、这些位置随着趋势在未来会如何演变，等等都要做到心中大体有数，才能帮助企业选择最为恰当的品牌定位，才能制定真正伟大的发展战略。
毛主席之所以能够取得前无古人的丰功战绩，本质是因为他能把控整个战略空间，不仅仅是中国的，还包括全球的，所以他的打法千变万化，所能调动的力量至深、至远，像抗日民族统一战线、农村包围城市、二万五千里长征、四渡赤水等等，无一不是对战略空间、战略全局完美掌控的经典作品。
这也是为什么我经常呼吁大家一定要去研究毛主席、孙子等经典的中国战略思想，去摸索总结更适合中国市场特点的定位咨询方法论。就像毛主席所讲，我们要研究革命战争的规律，但更要研究中国革命战争的规律。
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