强者的软肋-《创新者的窘境与解答》

    进化论说物竞天择，适者生存，为什么是适者生存，而不是强者生存？在竞争中，我比别人强，不是更具有活下去的优势吗？

其实，世界上的资源是有限的，强化此端就会弱化彼端，连续性的直线发展就会造成作茧自搏的后果。如果强者在变强的路上获得某个方向的正反馈，那么这种正反馈就会内化成为强者固定的模式，等这种模式成为习惯的同时，也会遏制了其他道路的发展。

诺基亚在功能机时代，拥有自己的手机制造工厂，研发制造一条龙，成为手机制造业中的霸主，但是智能机时代的来临，工厂投入了大量的成本，由于价值网的被动，即使研发智能手机，工厂也很难把生产线全部换掉来制作智能手机。结果，这个具有庞大肉身的诺基亚活活被自己的优势拖死了。

在我身边也有一行业，无论是比资产、资源还是市场份额，至今为止都是最具有优势的，但是他们过于自信、盲目扩张、崇信激励，认为只要通过激励就能调动起员工的积极性，从而得到业绩。激励的确是能调动一个人的积极性，但是它无法来提高一个人的能力。如果不注重系统培训，跟上现在大市场环境的步伐，这个庞然大物可能会面临被其他竞争者超越的可能。

在固有的连续性发展内，他们都有相同的特点：

1、他们的成本会越来越高

2、他们的路劲会越来越僵化

3、他们的应变能力也会越来越差

强者的软肋-《创新者的窘境与解答》

作为强者，我们该如何利用自己的优势来建造护城河呢？而作为小企业又该怎么样使用颠覆性创新来超越强者呢？

在《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本书里就很好地诠释了这些问题。

《创新者的解答》和《创新者的窘境》是同一个作者写的，就是大名鼎鼎的克莱顿·克里斯滕森。克里斯滕森是美国哈佛商学院的教授，他在哈佛教书前，有15年的管理和创业经验。因此，他写的书不仅能一针见血地指出企业面临的问题,还能指出大企业面临的创新者窘境，并给出解决问题的药方。

在《创新者的窘境》里，克里斯滕森指出了大企业为什么总是面临被颠覆式创新颠覆的窘境。而在《创新者的解答》里，克里斯滕森给出了实施颠覆式创新的方法。如果说，在《创新者的窘境》里，克里斯滕森主要是对大企业说“你有病”的话，在《创新者的解答》克里斯滕森主要说的是“我有药”。

两本书总计大概有五百多页，我会用较少的字数把这两本书精华的部分拣选出来，供大家参考

强者的软肋-《创新者的窘境与解答》

《创新者的窘境》

在这本书中，作者想表达的主要思想是：对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。我们从三个方面来理解本书的重点：

第一个重点，延续性技术和破坏性技术；

第二个重点，价值网和颠覆性创新；

第三个重点，主流企业为何会面临“创新者的窘境”。

第一部分

延续性技术和破坏性技术这两个概念，是理解创新者窘境的关键所在。所谓“延续性技术”，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。而“破坏性技术”，说白了，就是完全另起炉灶、打破传统的意思。

作者在这里向我们强调：破坏性技术其实有两层含义。第一层意思是指：不是在原有技术轨迹基础上发展的，它是另起炉灶的；第二层意思，它甚至还会打破原有的技术发展的道路，另辟蹊径。

这么听起来，破坏性技术好像要更有技术含量啊，就好像现在有些创业者常说的：性能超过竞争对手10倍，我才能把对手彻底打倒。但作者认为，实际上可能并非如此。颠覆性创新理论里面所说的破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。你仔细想想，也有道理——如果破坏性技术和原有技术在同一个发展轨迹上，而且比原有技术好很多，那些财大气粗的领先企业怎么会不去投资、不去掌握，甚至去垄断呢？它们又怎么会这么容易被颠覆呢？

所谓延续性技术和破坏性技术，都是和行业原来的主流技术比较而言的。延续性技术是延续了行业主流技术的技术路径，而破坏性技术采取的是不同于行业主流技术的技术路径，此外，破坏性技术通常是从低端切入，刚出现时，在某些主要性能方面还不如行业主流技术。

第二部分

价值网和颠覆性创新。为什么破坏性技术能够给强大的主流企业带来颠覆性的影响呢？要说清这个问题，我们先来了解一下价值网。

所谓的价值网，是指相关利益者所结成的相互关系。这张网的重点要素，包括了客户、产品、技术和组织四个方面。主流企业之所以喜欢，或者说倾向于搞延续性技术创新，除了主流企业在这些技术上有先天优势、容易取得成果之外，更本质的原因，其实是利益的驱动——说白了，延续性技术创新，能够保障主流企业价值网里相关者的利益，而破坏性技术，往往会反之。

比如诺基亚，他无论从公司外部的合作伙伴、工厂、上下游供应商或者是经销商和公司内部的股东、员工、组织模式的设置都是为了服务功能性手机这一个点，如果你想去改变去改革，还真不是你一个人说了算的，就是你身处价值网的窘境。

价值网是企业利益相关方组成的网络。这个网络的存在，约束了在位主流企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得在位主流企业更倾向于采用延续性技术，并随着产业的发展最终可能被采用了破坏性技术的新企业所颠覆。

第三部分

主流企业为何会面临“创新者的窘境”？我们说，主流企业被自己的价值网给“套住了”，很难采用破坏性技术，反而容易被采用破坏性技术的新企业颠覆。接下来，咱们看看这个颠覆到底是怎么发生的。我把《创新者的窘境》这本书里说的主流企业被颠覆的原因总结成“五个不能”。

这五个不能是：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。

“看不见用户”说的是，主流企业有自己积累的客户，“让客户满意”是这些企业的信条，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户的企业或个人。

“看不起需求”说的是，刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。

“看不懂模式”说的是，基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。

“学不会的组织”说的是主流企业已有的机构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。

“跟不上市场”说的是主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。

简单总结一下这本书，这本书主要讲了三个方面的重点内容。

第一，延续性技术和破坏性技术。破坏性技术之所以具有“破坏性”是因为它没有延续原来的技术发展轨迹，而是在一个新的技术轨迹上发展，最终替代了延续性技术。

第二，价值网和颠覆性创新。主流企业之所以会被颠覆，是因为主流企业发展的过程中形成了庞大而复杂的价值网，这个价值网约束着主流企业的变革。如果摆脱不了原来价值网的束缚，如果无法形成新的价值网，主流企业总是难逃被破坏性技术颠覆的命运。

第三，主流企业为何会面临创新者的窘境。从主流企业自己的角度看，存在“五个不能”的困境，主流企业先是看不见非用户、看不起小需求、看不懂新模式、学不会改变组织、最后是跟不上市场发展。这就是主流企业面临的窘境。至于主流企业如何破局，如何突破创新者的窘境，我们再来看看《创新者的解答》。

强者的软肋-《创新者的窘境与解答》

《创新者的解答》

这本书中，作者想表达的主要思想是：在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的撒手锏。

我们可以从四个方面理解颠覆式创新方法的重点：

第一个重点，企业必须理解用户希望购买什么样的产品；

第二个重点，企业必须为合适的用户提供合适的产品；

第三个重点，企业必须选择合适的生产架构；

第四个重点，企业必须保持灵活的组织结构，拥有正确的价值观。

第一部分

理解用户希望购买的产品很重要！这里说的不是用户正在购买的产品，而是用户希望购买的产品，因为用户的希望就是企业的希望，用户希望购买的产品反映了用户真正的需求和未来的需求。

所谓“真正的”需求，说的是用户购买产品和服务要解决的问题，而不是产品和服务本身。比如那个著名的例子：用户买电钻，不是为了买电钻这个产品，而是为了在墙上打个洞。

所谓“未来的”需求，说的是现在的产品没有办法满足用户真正的需求，用户正期待着有更合适的产品和服务来满足自己的需求。比如 iPhone 出来之前，非智能手机无法满足用户利用互联网进行沟通的需求，而能满足这类需求的智能手机代表着未来。

所谓“低端覆盖”需求，说的是在没有出现共享单车之前，解决最后一公里需求的工具是公交车或者是计出租车。但共享单车出现后更能经济地解决短途出行的方式。在没有共享单车之前，那些坐出租车的人不得不花更多的钱满足这个需求。从某种意义上讲，他们被“过度服务”了。所以说，被过度服务用户往往希望寻找性价比更好的产品和服务，而没有被服务到的用户往往希望寻找新的产品和服务来满足他们的需求。

想要进行颠覆式创新的企业必须理解用户希望购买什么样的产品。这里分两种情况，一种是提供新的产品来满足用户没有被满足的需求，另一种情况是提供合适的产品甚至是“低端”产品来更好地满足用户原来被过度满足的需求。

第二部分

为合适的用户提供合适的产品。这个重点实际上说了两个事儿，一个是合适的用户，另一个是合适的产品。

先看谁是合适的用户，这其实和本书第一个重点有关。合适的用户是正在寻找解决方案的用户，这里说的主要有两类用户，一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。

再看什么是合适的产品。用户购买产品的目的往往是用产品解决他们的问题，完成他们需要完成的任务，而不是拥有产品本身。这里面有一个“用户任务”的概念。用户任务是用户希望通过一个产品或服务完成的事情。

为合适的用户提供合适的产品。在理解用户真正需求的基础上，企业要能够为用户提供合适的产品。合适的用户有两类，一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。合适的产品也有两种，一种是能够解决用户之前没有解决方案的待办任务的产品，另一种是能够更好地解决用户代办任务的产品。

第三部分

企业在找到合适的用户和合适的产品需求后要做什么？当然是想办法给合适的用户提供合适的产品了。企业要想有竞争力，就要选择和用户需求相匹配的生产架构。

要理解生产架构是什么东西，我们先理解一下“U盘化生存”。U盘化生存总结起来，就是十六个字：“自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作。”

其实U盘化生存也反映了企业间竞争合作的一种形式，叫做“模块化生产”。从事模块化生产的大多是分包型企业，这些企业的优势是灵活、高效，能够用比较低的成本生产出还不错的产品。模块化生产在很大程度上提高了企业的生产效率，降低了消费者商品的价格。但模块化生产只是企业组织生产的一种形式，或者说一个极端。

另一个极端是“交互式生产”方式，采用这种生产方式的大多是整合型企业，它们从事一件产品生产的大部分核心环节，甚至是全部核心环节。

如果说分包型企业是“专业化人才”的话，整合型企业就是“综合型人才”。我们都知道，这两种人才各有优势。企业也一样。从事交互式生产的整合型企业在创新方面往往有优势，而从事模块化生产的分包型企业往往在降低成本方面有优势。

选择合适的生产架构，在市场竞合中占据有利地位。模块化生产适合在消费者需求被过度服务，消费者在寻找更经济的替代方案的情况。和模块化生产相对的是整合型生产，这种形式更有利于进行突破性创新，满足用户未被满足的全新需求。

第四部分

接下来最后一个重点，选择合适的组织结构，运用好资源、流程和价值观来引导创新。

克里斯滕森认为，不是所有的企业都能实现颠覆式创新的一个重要原因在于，企业的组织结构和能力不行。他认为，实现颠覆式创新要求企业具备三个要素：资源、流程和价值观。资源说的是企业要有进行创新的人力、物力、财力等有形和无形的资源。流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去。

选择合适的组织结构，保持组织的灵活性和成长性。前面三个重点说到了用户、产品、市场，但企业能否实现颠覆式创新，最终还要回到组织本身。企业要有足够的资源，要有适当的流程，更要有合适的价值观才能识别用户需求，才能提供有竞争力的产品，也才能在市场上取得优势。

总结一下这本书的全部内容，这本书主要讲了四个方面的重点。

第一，企业必须理解用户希望购买什么样的产品。用户是企业存在的根本，创新必须以用户的需求为导向。对企业来说，满足用户的需求是一门艺术，既不能满足不了用户需求，也不能过度满足用户需求。

第二，企业必须提供合适的产品。合适的产品指的是能帮助用户完成他们面临的任务和问题的产品。用户购买产品要的不是产品的所有权，而是雇佣产品帮助他们完成任务和解决问题。正是因为这个道理，分享经济在当今社会才方兴未艾。

第三，企业必须选择合适的生产架构。为了恰当地满足用户和提供恰当的产品，企业需要在模块化生产和整合型生产之间取得一个平衡。模块化架构虽然可以降低成本，但过度模块化也会使企业丧失创新能力。整合型架构虽然有利于创新，但过高的成本也可能造成对用户的过度服务。

第四，企业必须运用好资源、流程和价值观来引导创新。企业创新离不开资源，资源的有效运用离不开流程，但如果没有正确的创新价值观，资源可能被浪费甚至误用，流程也可能变得僵化和低效。

强者的软肋-《创新者的窘境与解答》

《创新者的解答》和《创新者的窘境》都是创新管理大师克里斯滕森的代表作。

在《创新者的窘境》那本书里，克里斯滕森主要表达的是：大企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆式创新的本质，才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。而在这本《创新者的解答》中，克里斯滕森主要从小企业的角度，分析了企业应该如何找到用户需求缺口，提供差异化产品，根据市场情况选择合适的产品架构，并搭建灵活的组织结构。

我们可以看出，在这两本书中，克里斯滕森本质上都是从用户、组织、产品和市场等四个方面，分析了大企业为何面临被创新者颠覆的窘境和小企业如何颠覆跟不上时代的大企业。如果想更加清晰深入地解读，建议有时间的朋友可以去购买原书来看看，保证让你获益良多。