继上篇，通过预测等前置动作，假定将采购周期都调整至10天以内，那么理论上讲，11天以后的预排计划产生的物料采购需求，我们都无需转成采购订单；
换句话说，11天以后的计划调整，并不会导致异常采购订单的产生。相反，10天以内的计划调整，则会影响已转采购订单。
这个原理大家一定会清楚，近期的计划稳定性越高，远期的计划稳定性越差；
这样我们就将计划时界进行了切割，举个例子，如1~3天的计划需锁定，如调整要纳入严格管控；4~10天的计划需预排，如调整要有一定的审批流，可适当调整；而11天以后的计划，调整可不纳入管控范围。
我们基于这样的管理前提条件下，将原来的实时转单调整为恰时转单模式，不要提前转单。而将未转采购订单的采购需求，同步发给供应商。
这样的模式的转变，最终形成，以确定的采购订单应对计划时界内锁定的生产计划；以不确定的采购需求应对预排的生产计划；以备料需求应对前段的销售预测。
我们通过IT系统，可以将采购订单、采购需求、备料需求同界面发布给供应商，这样供应商看到采购订单就要准备订单交付，看到采购需求就要准备组织生产，看到备料需求就要准确二级供方的长线备料以及产能策划。
同时，采购订单要求数量准、时间准，树供应商交付刚性；采购需求数量准，时间会随计划调整而调整；备料需求数量和时间存一定的偏差。
这种模式背后的思路，采购员在搭建一个信息互联的桥梁，将销售预测、客户接单后的预测、生产排产对应的物料需求，区隔发布供方；而不是简单通过采购订单，将源头的信息进行了堵塞式的发布。
在这个基础上，采购逐步倒逼如计划排产的均衡性（尤其是进入采购转单的时界内的计划）、日排产计划与实际生产的一致性（消除过期的生产订单，纳入到排产遗留计划中）。
一旦异常订单下降到一定的水准，就要强化异常订单产生的原因，树立采购订单的刚性；
同时，异常的消除，本质上反映了供给（采购订单）与需求（生产计划）的匹配性，材料库存也会大幅下降，现金流得到进一步改善，整体企业的运营会步入良性循环（待续）
网友评论