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永澄：复盘的底层逻辑都不掌握，怎么可能学会？
复盘是获得改变的最关键的手段，复盘=反思，它们的目的是用来校正假设。
复盘的底层逻辑：校正假设
假设是什么？--某人认为做了“某些事项”就可以得到自己想要的“结果”
来自永澄老师微信公号
通过做XX事项，可以得到XX结果，那么做XX事项就得到XX结果的假设是什么呢？先搞清楚自己的假设。
来自永澄老师微信公号
复盘是将“最终产生的现实成果”和基于“原有前提假设”的“期待成果”进行比对，通过对比的差距来判断自己“原有前提假设”哪里有问题，并对其进行修改和调整的一种方法。
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7/11/2017给老板们汇报的复盘
【事件描述】
7月11日，周二，例行每两周一次的Lean会议，会议上讨论了Lean academy课程和培训师，Lean Line标准化作业，最后有半小时给我和jinghui分享我们到GE HC参加活动的收获。
前面部分进行得很顺利，和老板的汇报是一个双向的过程，我说的内容老板也有反馈。到了我分享日本Hino工厂学到的东西时，前半部分效果也不错，Matthew也频频称赞，觉得这个东西我们可以借鉴，但这个过程中一直被Minna和Yvonne push back回来，她们觉得这些东西都不适用于我们，它们是电子厂，小东西的装配，我们航空东西都是大部件，而且工厂环境也和它们不一样，无法适用。这个地方因为一直被打断，所有时间已经花了一大半，Yvonne也说赶紧让曾丹说完，我还有下一个会要参加。
接下来我到了说Lean culture的部分，由于前半部分大家的讨论意见不是很一致，Yvonne又赶时间，中间本来就有一点点小尴尬了，然后我这时候抛出Lean culture的话题，讲了一堆书中看到的理论，感觉大家都不是很感兴趣，没有什么反馈，我一个人就巴拉巴拉地讲，中间Matthew反馈了一下，说我们机加正在制定领班的标准化作业，May就借这个机会直接把我打断，说这部下次再讨论，继续往下讲，然后我就提出了几个Kaizen idea to suzhou，尴尬的是，我说Lean test 的时候专门举例Leak test有可能可以做抽检，Minna直接回过来说上周之前有机会（意思是说上周好几件零件出问题），这时候也有点尴尬了，我没有了解到第一手的生产状况，就瞎提建议。说完之后，可能由于时间关系，May就说Dan你的内容说完了吗？其实我还有一页内容，但感觉大家都不想听了，我就说没有了，换jinghui来讲。
【做得不好的地方】
我造成了很多个尴尬的点：
1. 最尴尬的是我分享Lean culture没有人听，直接被老板打断
2. 第二尴尬，没有关注老板们的状态，我还在巴拉巴拉的讲，当发觉他们赶时间的时候，我就应该稍微加快自己的分享
3. 第三尴尬，提出Leak test的建议，现在不适用，分享之前应该提前和生产做个沟通，确保自己拿到的是第一手最新的资料
【事件复盘】
复盘是将“实际产生的最终结果”和基于“原有前提假设”的“期待结果”进行比较，找出差距并分析“原有假设”在哪里出问题，并校正假设的过程。
我的预期结果：老板听完我的分享后，会觉得这个小姑娘还是很有想法的，在日本学习不仅仅看到了一些小东西，而且还有大局思维，想到了文化的建设。
实际结果：生产老板（Matthew）只关心我PPT上展示的东西，有哪些他可以借鉴，可以直接拿到公司来用，Minna和Yvonne几乎反对所有Matthew提出来的应用想法。关于Culture，所有老板都不太关心，大部分人都没兴趣，可能（我猜测）他们心里的OS是，就凭你看了几本书，去了几个工厂就是来教我们culture，未免太幼稚了。
我的前提假设：老板会很buy in 我对culture的理解和认识，从而觉得我比较有大局观
我的假设是有问题的：
1）老板根本不care Lean culture的东西，反而觉得我很幼稚。老板更多关心的是“实用”层面上的，他们希望我带回来的东西就能直接适用在生产上，而不是谈一些空的大道理。
2）老板可能内部本来就对LSW这个话题不感冒，觉得这个东西很空很大，而你还要在会议上提起这个事情，不是正好和他们对着干吗？
校正假设：老板是期待我带一些实用的东西回来，直接借鉴。如果这次我把Lean culture 部分去掉的话，还算是一次成功的分享。
前面部分Minna还提出一个问题说混线的零件WIP怎么算，我说只算FWD的，她就鄙视地笑了，这个场景永远记得。这个尴尬里面我没有什么问题，唯一的问题就是他们老板们在博弈的时候我不要插嘴，让他们自己推过来推回去，我就就只要静静地听着。
我也不想评价任何一个老板，他们的做法总有他们的道理，我就做好自己的事情，该说话是说话，不该说话时闭嘴。
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