最近因为需求上的一些问题被老大说要好好学习下该如何正确的决策，于是就找同事要来了一些资料，又结合实际工作情况梳理了下，产品经理到底该如何做决策。
首先，产品经理在整迭代团队中是一个关键的职位，并不是说他的职位比开发或设计要高，而是创立这个职位的时候就注定了，他拥有决策的权力，开发要按照产品给的文档进行开发，设计也要根据产品给出的需求作图，可以说工作中有很多事情，都是需要产品经理来拍板的，所以决策力是一个合格的产品经理必须的能力。
按照我的理解，在工作中的决策，需要思考以下几点：
1）什么是决策？
首要目标就是要了解到底什么才是决策，决策是指决定的策略或办法，要给待定问题决定一个具体的答案。和头脑风暴不同，头脑风暴是横向展开，能想到越多的创意越多的想法越好，这个过程是不需要决策的，是收集是讨论，而当头脑风暴结束之后，收集到所有的想法，决定最终使用哪一个，这个过程才叫决策。决策是一个纵向思考的过程，需要针对每个方案分析评估其利弊，最终立下定论。
2）要决策什么？
在工作中难免会出现一些浪费时间的会议，可能是几个不同系统的产品在一起讨论一个待定问题，然而每个人对问题的理解都不同，这样的沟通是非常无效的，所以首先要明确具体决策的问题。
3）确定决策人
决策前需考虑的，需要哪些人参与决策？产品经理工作需遇到的问题可大可小，在制定决策计划前，需要明确此问题的影响范围，找到适当的人来参与决策。可分为以下几种：（1）有资源配置和决策权力的人，否则耗费大量精力得出的结论，可能被高层重新否决掉；即若有必要，可将问题上升讨论；当然如果需决策的问题较为容易，可以不需到此高度（2）关键的利益相关者，也是决策的主要影响人，如需求收益方，需求提出方，能有效保证的后续进行；（3）专家，能对不同方案的可行性提出意见，如各系统的产品经理，对各自的系统会有更为透彻的认识。
决策团队的人数最好定为5-7人，人数过少可能会漏掉重要的决策人，导致后续需要重新决策，人数过多会出现较多不统一的意见，降低决策效率。
4）分析具体问题
了解问题的性质，比如问题上升或找到对应的专家来决策时，此人可能之前没有参与过讨论，所以首先要向大家明确的就是问题背景，即为什么会产生这个问题？与STAR法则中的S（situation背景）相同，了解背景有助于更高效的分析问题；会造成什么样的影响？同时也需要分析问题的根源，了解产生此问题的 原因。是否有冲突点？保证决策人对问题的背景和来源有了充分的了解。
5）确定决策目标
拟定最终目标时需要注意：（1）目标是否与整体目标一致，是否符合决策目的；（2）目标是否有经过集体讨论，并最终达成一致；（3）目标是否符合SMART原则，即具体的（Specific）, 可衡量的（Measurable）, 可实现的（Attainable）, 相关的（Relevant）, 有时限的（Time-based）。
保证再一次决策中确定这次都是可满足的，否则方案后续也可能有被推翻的风险。
6）制定备选方案
了解了以上几点后，可以开始制定备选方案，此时可集思广益，提供多种方案，需要明确列举各方案的优劣点。也可思考多个方案是否可以合并成为更佳的方案？
7）如何评估备选方案
评估各方案的优劣点，评估可行性、风险性，客观判断。（1）通过定性、定量的方式，分析方案价值，分析各方案的后果及影响；（2）权衡利弊，将方案按照优劣排序；（同时也可思考是否有结合后的更加方案？）（3）最终又决策团队进行商讨得出结论。
8）执行决策
采取行动之前，决策并不能算完成，如果没有任何行动开始执行，制定决策就只是一个空谈。
PLAN法可帮助指导继续进行决策：做执行决策的计划（Plan）；启动计划（Launch）；调整计划（Adjust），在执行过程中，根据实际情况，可随时对计划进行调整；及时沟通（Networking）,为确保决策可以有效进行，需要与团队成员保持沟通，避免闭门造车。
9）评估决策
决策制定后，执行决策的过程中，需随时检验决策的正确性，确保决策没有偏离原本的目标，同时也可以为下一次遇到相同的决策问题积累相关经验。
建立规范的决策的流程，需要投入一定的精力和时间。但是，总比快速的决策，最终被推翻要好。按照规范来进行决策，也可避免很多后续的问题，小而造成资源和时间的浪费，大而可能会造成用户的流失或利润损失。
在互联网团队工作中，需要决策的场景太多了，产品经理也需要学会决策的方法，入门级就可开始培养决策的思维，在决策过程可以更多的与他人进行沟通，确保最终的决策方案是有效可行的。
以上是一个入门产品汪的总结，如有建议希望指出～
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