绝大多数的传统转型企业，本想借助互联技术实现自身业务的二次飞跃，没想却深陷技术成本的泥潭无法自拔——在每次技术更迭中投入的资金与人力都像拳头打在棉花上，悄无声息，不痛不痒。
有位朋友是南方一个环保的老总，他跟我说自己很困惑。在他眼里，公司的在线项目做了不少，而且都有模有样，还都能和当前的趋势挂上钩，比如专业众包、知识付费等，但就是没有人用。为了引流量，他又专门请了一群搞SEO的人来，甚至购买SEM，但都留不住用户。几个尝试的平台月访问量从来没突破两位数。再怎么说平台是做出来了，不舍得扔掉，所以天天找思路，加功能，一年下来这三个平台砸进去差不多近千万的资金。
还有位朋友，是某集团在线业务的老总。当初集团高层看到互联网的创业者不断蚕食自己的业务市场，于是连忙调兵遣将成立在线业务板块，期待给出应对方案。对集团领导来说，最着急的就是自己的APP啥时候能推出。据他说花了两千万找的外包，设计很漂亮，功能很全面，但就是没人用。于是不断召开领导会议，领导的建议下不断尝试新方向，因为外包跟不上节奏还组建了自己的研发团队。自从有了自己技术团队后他可忙坏了，什么事情都要过问他才能形成最终决议，身陷会海。最让他感到沮丧的是，从中午开到晚上的会经常只是为了一个小功能的改动，而且最终经常失去讨论焦点。但是只要他一放手技术就停工，又不能白养活这么一票人，真是苦恼。对他来说，资金和精力都在被一个看不到的黑洞快速消耗着。
很多客户都像这两位朋友一样，看到了机遇，却被机遇拖进了泥潭。这样的例子实在是太多了，貌似对已经成了普遍定律。以致于一些眼中受伤的朋友开始回避“互联”两个字，眼睁睁看着自己的市场被“外来者”夺去。其实最直接的原因并不是因为自己当初看走了眼，而是根本就没有评判对错的标准。
这些朋友都存在一个非常明显的认知偏差——没有互联产品意识，固守传统产品思维，所以导致了两个问题：
1. 以传统IT项目的眼光去看待互联产品，一开始就搞错了对成本结构与总量的预期。
2. 很难接纳“产品经理”这个岗位，也就没有专人负责去消化技术成本，造成任其发展或停滞不前。
这些朋友可都是非常聪明的老板，简单说，决策失误就是没能把“互联产品”这四个字纳入到考虑范畴内。而且要纳入进去确实不容易，不仅因为陌生，还因为从“产品”这两个字透出来的一股对传统产品的威胁性。这点我深有感触。每次跟客户伙伴初次谈到“互联产品”以及“产品经理”的时候，几乎都能立即得到对方站在自己立场的解释，期待我分清什么才是他们真正的产品。每到这个时候，我都在想，是不是该给“产品经理”换个名字才能打消这种误会和戒备心？
可惜一直都没有更好的替代词。不过不管“产品经理”这个词是否能够被传统行业所接受，眼下正在发生的事实是——这些朋友不得不开始寻找优秀的互联产品去推销和售卖他们的“传统产品”。自己的渠道被外来人和外行人抢走了，这不就是要转型的起因么？而且更残酷的是，你以为自己的产品很优秀，拿去和看得上的互联渠道谈，往往得不到用你预想的尊重，而那些成天嚷着卖流量主动找上门的渠道却暗藏着各种看不懂的猫腻，准备狠狠坑你一把。
所以，传统企业转型，说白了，不就是期待重新获得渠道上的主动权么？只是现在的渠道是以技术搭建的互联渠道，这在互联公司被称之为“互联产品”。“渠道”是被利用的，“产品”是被呵护的。在这两个词的背后是完全不一样的关注和重视程度。互联公司视“产品”为生命，以打造优秀“产品”为公司使命，安排“产品经理”这样的专业人才细心呵护，每天查漏补缺，快速迭代，在追求最高连接效率的同时寻求最小成本路径。而传统行业，却仅视此为“用技术搭建的卖货渠道”。这两中态度产生的效果可想而知，双方在新商业时代的地位差异可想而知！
所以曾有传统企业的朋友建议“产品经理”改名为“互联渠道经理”时，我是不赞同的。因为这只能说明你依然在以固有的传统优势看待互联。在这种思维下，你的对手将会是越来越多的你曾经看不上的“小作坊”。因为互联让人人都具备了自我包装和运营的能力。而你不得不去缴纳保护费的平台，很可能是你曾经的一个不起眼的代理商创业搭建出来的——因为在他眼里，你的渠道是他要用心呵护的产品。
转型，是换赛道。在互联世界的这个赛道上，真正属于你的“产品经理”是谁呢？
打开窗户，一股热风迎面扑来。去喝杯清茶，静静心。
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