魔鬼在细节，世上的好多事都是败在了人为上，没有执行力的团队不可能赢。
我自己亲身体会过，一个生意，方向是找对了，进入的时机也恰到好处，资金和人手也够，可偏偏还是做不成。
什么原因呢，管理不行，或者说执行力没管理好。
有不少小公司的老板觉得管理就是那么一回事，招聘员工过来干活就是了，干好了有工资，干不好走人，别的一概不管，反正我只看结果，干好干孬都是员工自己的事。
只有在特别需要员工、需要留他们干活的时候，才去做工作，要么请员工吃饭喝酒，要么给员工谈话讲感情，本质上就是一个“哄”字诀——一到这个时候事情基本就黄了，员工其实很敏感的，你是真心对待，还是形势所迫，他们是可以清楚感受到的。
管理不能偷懒啊，做事从来都是要用心用力的，这上面不能作假。
马云曾经对美团的王兴说自己最强是管理，这是真实不虚的。
企业的发展过程本就是一个管理到位的过程，管理能力跟不上，企业肯定是做不成。在浙江商会的年会上，马云就曾指出：
“有的（企业老板）觉得我这个行业做得差不多，我就应该跨界发展。太简单地理解转型，太简单地理解升级，其实真正升级是你自己是否升级。如果你觉得你的战略要调整，你问问看这三件事情有没有调整：第一人调整了没有，第二组织调整了没有，第三KPI调整了没有。”
管理的核心三要素就是这三点，“人”；“组织”；“KPI”。
所以管理出问题几乎都是出在这三个地方。
有的企业要转型升级，但老人还是做老事，就是老板自己脑筋也没转过弯来，人都没转型升级呢，事情又怎么可能做得好？
只有人变了，人的思想意识和行动聚焦到点子上，组织才会动起来，然后才能真正去推动转型升级。
企业的每个大动作都需要两个能力：管理能力和组织能力，没有这两个能力，一切都是空谈。
什么是组织能力？就是你的人才架构，就是你的职能部门，就是你的资金使用，所谓做事，不就是“人”和“钱”为基础的嘛。
我发现很多企业每年讲我有新战略，但是从来不换人，不调组织，不调KPI，你等于没换。把这些事情做好了，也许你就能度过。战略是对未来的判断力。战役能力是组织能力。战术是执行力，就是员工素质。
因此马云说，“你要改变你自己，调整自己的人才结构、组织结构、KPI，调整自己的financing（资金使用），今天我们埋怨的所有问题，几乎这些问题在你们公司都有，只是，你是否做了这些改革？关键是改变自己。”
而人到位了，钱也到位了，这还不够，因为人的积极性、主动性没有发挥出来，怎么去发挥呢？
KPI。
“所有人都讨厌KPI，但是没有KPI是不行的。”人都不喜欢KPI，觉得KPI很讨厌，很有压力，但没有KPI就做不成事。
有些老板说自己也知道KPI啊，他对业务从来都是定下来一个月要完成多少业绩，这不就是KPI吗？
所谓KPI，只有用对地方才会发挥作用。
你的KPI不管用，那是因为你犯了“头疼医头，脚疼医脚”的毛病，你光知道给业务定业绩，你可知道他们是怎么去完成业绩的？
是电话拜访，是上门约见，还是网络搜索、展会广告？
KPI不是说只要给员工定个数字就万事大吉的，你要结果，但更要注重过程。
马云说：KPI最忌讳是愚蠢的分法，我们今年做五十亿，你分两亿，他分三亿，这个太粗放。KPI是一个结果，要重视前面的事情，你要知道做好哪几件事情才有结果，KPI在前面的分析极其关键。KPI是从下往上进行讨论，但是从上往下做决定，决定是老板做，KPI设得好不好，决定了一家公司第二年活得好不好。KPI的决定过高，让员工一点信心没有，过低了，你会越做越累。
阿里巴巴合伙人彭蕾曾在湖畔讲课时候说过这个问题，2010年，马云让她去负责支付宝。当时，对支付宝最大的诟病是产品不好用，体验不好。如何把用户体验翻译成KPI来解决？彭蕾就开始思考：
现在我们做电商，看订单量、复购率、成交量等等，就像餐饮看翻台率，都是看用户的活跃度。如果从这个角度看，当时支付宝用户量已经很大了，只要在淘宝买东西就用支付宝，但我问了团队两个问题：一、如果我们开放来想，淘宝直接接入银联，支付宝还有人用吗？抛开那些外部条件，我们的核心优势是什么？二、我们把用户体验转换成接地气的人话，怎么用KPI来衡量用户体验？
经过彭蕾的思考、调查和团队的讨论，她得出一个结论：
就一个数据，支付成功率。这个来解决能用、好用的问题，之外，我们还要解决敢用的问题，“你敢付，我敢赔”。围绕这两个问题，用户敢用、能用和好用，成为支付宝的两个战略目标。所有KPI围绕这两个目标展开，我不看总交易量，我就是要看安全感和成功率。这两个问题慢慢解决后，我再看用户活跃度。
彭蕾说，我情愿要每天100人，每天交易100块，也不要一个客户，1天交易1个亿。这是2C和2B的根本区别，是方向问题。我们确定了两个KPI，一是支付成功率80%，二是两亿三次，每年两亿用户每人至少用三次支付宝。
支付宝后来能成长为独角兽蚂蚁金服，彭蕾这个KPI功不可没。
KPI是为战略方向、目标服务的，对方向负责就是对结果负责，管理和组织建设都是跟着这点去变化的。
而KPI意味着奖罚，员工的薪酬、奖金、股票、晋级等等都是根据KPI来进行的。“KPI是一种领导艺术，非常难，千万不能KPI分解，如果明天要完成30亿，你发现所有人都在考虑这30亿从哪儿来，一定出问题了。你要考虑做30亿，大概要做这样几件事情；做这个事情成功，要哪几个人；做那个事情成功，要哪几个人，这样才对。”
其实，对于人性和管理，任正非才是这方面的大行家，华为对KPI的运用可谓出神入化。
“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。
这句话就是华为KPI的关键了，华为坚持“利益共享”，但强调是“以奋斗者为本”，不让奋斗者吃亏，公司不能形成食利阶层，因为是企业的奋斗精神决定了企业的存续。
如此以来，公司就实现了分层而治，整体保持了组织的活性，让公司可以有进取的姿态去奋斗。
不然，你有人才也用不起来，公司人再多也只是乌合之众。
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