现场管理者目标面前不能打折扣

近期现场管理团队出现了一些问题, 效率和改善目标均出现部分没有达成的情况, 案例如下。

1-部分车间月效率目标未达成:

上周确认组装车间月生产效率情况, 目标为≥92%, 有两个车间实际结果离目标有些差距, 分别是85%和88%, 我不得不找两主管谈话, C4的主管说: 这个月我们车间生产的产品都是少量多样的产品-品种多订单数量小, 要达到92%非常困难, 他在讲的过程中我观察了一下他的表情, 一脸苦逼的样子, 我没有立即作评价; 接着问另一个C5的主管, 他说: 车间年后招的新人多, 一时熟练度提不去, 加上来料异常影响现在只有85%。我接着问: 你们月初是怎么制定计划, 不是说扣住目标了吗, 快到月底了你们说一堆的理由和困难, 当初怎么没有人提, 投下去的人力工时谁负责？两位主管低着头不说话。我接着说作为管理者我们必须扣住目标做事情, 否则公司要我们干什么, 我们每天管理的目的就是达成管理目标创造管理价值。请你们回去把问题调查清楚, 找出真正的原因, 并制定改善对策。

2-IE月改善目标无法达成

上件事还在追踪中, 今天确认IE的改善目标达成情况, 月改善标准工时下降目标为≥5%, 实际达成3.1%, 预估到月底达成结果为3.9-4.1%, 问原因回答为: 改善的新设备采购一时无法进来, 研发设计配合的改善进度缓慢。我说: 为什么在早会都没有报告这些问题, 也没有看到大家召开的专门进行处理, 接下来大家怎么向公司交代? 

两个案例都体现出管理团队对目标认识不够, 目标感不强, 中间执行过程没有咬住目标做事, 紧张度不够, 主要问题有两个方面: 

1-目标过程管理意识不够: 事情出现Delay没有及时High-light, 请求上级支持, 同时也没有召开会议进行追踪处理。

2-目标使命感不足: 还停留在空喊目标的层面, 在目标面前是充当打折先生, 行动和目标脱节。

我立即召开了管理层会议, 进行了深刻反省并作出以下管理要求: 

1-目标和计划评估: 月初生产计划出来, 各评估必须认真且深入评估目标制定执行计划, 对人、机、料、环、法等各种风险提前全面评估, 并作好应对措施。

2-目标过程控制: 计划执行必须朝着目标, 及时纠偏, 扣住每一天, 有问题要及时报出通过早会或召开专门的处理会议进行问题分析和追踪处理。

3-咬住目标做事情: 身为管理者必须以达成目标作为核心使命, 目标面前不能打折扣, 目标的达成体现管理者的真正价值。

4-建立考核制度: 要求管中心负责人制定绩效考核制度, 将各部门每月目标达成结果作为月重要的考核依据。

5-建立周周目标检讨机制:用制度锁定目标,及时关注过程中出现的问题, 如出现意外须及时弥补,给予资源支持, 同时以目标为中心协调各方力量聚焦目标,而不是事后诸葛亮。