“如果精益改善对你公司的损益表没有正面影响，又或者你忙得没有时间用于改善，那你们可能不存在‘改善’的问题，而面临的是‘退化’的问题。”
——WomackLEI（美国精益企业研究院）2017年会演讲
精益改善的核心是发现问题、解决问题。我们每天都在和问题打交道，无论是管理者还是一般员工，都要处理不同层次的问题。LEI在今年的年会上提出，问题有四个类型：
1.Trouble-shooting（紧急救火类）：现场出现的亟待解决的问题；
2.Gap from standard（目标趋近类）：为实现既定目标不断缩小差距；
3.Target condition（更高目标挑战类）：设定更为挑战的目标；
4.Open-ended（创新类）：广开思路突破现有的产品或模式；
相对而言，中高层管理层应该把时间聚焦在3/4类问题上，而把解决1/2类问题的主动权交给基层和一线员工。道理虽易，实施甚难。很多公司的中高层领导，天天忙于救火，根本没有时间去关注他们应该花更多时间关心的问题，大家都在感叹，如果组织里有更多问题解决的能手，情况会好很多。
那么丰田是如何处理的？我们可以从丰田学到什么，以提升基层和一线员工的问题解决能力？带着这个主题，LEC精益企业联盟的第一次总经理对话会于2017年4月15日如期举行。LEC总裁赵克强博士、澳大利亚丰田TPS负责人刘德敏博士分享了他们的经验和思考，并和来自德尔福、中集、引兴、华尔推剪、安朗杰等公司的总经理们一起，对这个话题进行了深入的研讨。
【帮助管理者认清自己的职责和角色】
丰田非常看重不同管理者的角色认知。在不同的地区，第一个培训项目往往都是角色的识别和认知，因为只有清晰地认识了自己的角色和职责，才知道组织的期望有哪些，才有可能针对性地进行提升。
澳大利亚丰田的制造现场主要分为五个层次：一线操作工（Team Member）、班长（Team Leader）、组长（Group Leader）、助理车间主任（General Foreperson/Assistant Manager）、车间主任（Manager），每一层管理者，都有各自清晰的角色要求：
lTM：标准作业+改善，遵守纪律，保证质量；
lTL：解决问题（一线质量门），保证每个员工具备合适的技能；
lGL：基于月度目标，进行差距分析，推进问题解决和目标达成；
lGF(AM)/M：协调跨部门的资源，解决问题，帮助下属达标。
在角色明确的基础上，设计匹配的知识、技能和实用工具，让合适的人处理合适的问题，培养问题解决能力才不会变成一句空话。
【让培训的重心回归现场】
丰田认为，现场是真正创造价值的场所，如果现场不扎实、不稳定，再好的战略也无法有效部署。因此，和很多公司不一样，丰田并不把大量的培训资源集中在中高层领导层，反而把更多的培训资源用于现场，为基层管理者搭建完善的培养体系，并在质量圈和合理化建议上大量投入，其目的就是为了培养基层和一线员工的问题解决能力。以澳大利亚丰田的组长（GL）培训为例，丰田的GL一共有五大使命：
lSafety：安全；
lQuality：质量（你的质量就是用户的安全）；
lProduction：生产/效率；
lCost：成本；
lHRD：人才培养。
每一位组长上岗时，都必须接受为期五天的培训，包括角色的识别、理解五大使命以及现场实战工具的使用。通过培训，掌握必要的知识和工具，带回制造现场应用于实践。上岗培训虽然结束，但学习的过程并未终止。除了在工作中给予GL更多培训外，TPS部门的能力提升督导会走到每一个参训组长所在的工段，观察他们具体实施的情况，并对知识消化和工具掌握情况进行评估。对于未有效掌握的知识和工具，再进一步给予辅导，确保每个组长都能将培训所学真正融于实际工作，做中学、学中改，形成连续的学习过程，把培训真正做实。
【整合组织资源，做到协调一致】
另一个值得探讨的话题是：谁来负责现场的能力提升？是人力资源制造培训的部门来负责、还是制造的精益办公室来牵头？因为所处的立场不同，大家的观点和资源往往很难有效地协同。澳大利亚丰田的做法是把这些部门整合起来，成立统一的TPS办公室，负责现场的培训和问题解决。TPS办的人员均来自制造一线，至少具备5年的制造一线背景，对一线的实际情况非常了解。TPS办成员30%的时间用于培训，70%的时间呆在制造一线协助解决问题，也正因为这一点，TPS办的成员没有固定的工位。
TPS办的另外一个功能是精益人才的“黄埔军校”。不少组织都想培养自己的核心能力，但其中最为关键的还是人的能力。把有潜力的人才送进TPS办公室，通过培训和实战的方式加以赋能，能力提升后回归现场岗位，再把下一批潜力人才送进来，实现人员的轮训。通过这种节拍器的功能，丰田真正把针对个人的培训，上升到团队、组织的层面，通过赋能更多的基层和一线员工，提升了整个组织的问题解决能力。澳大利亚丰田的这些做法，得到了丰田总部的高度认可，并开始在其他地区推广。
【促进优秀企业相互学习、相互推高】
刘博士的分享激发了大家的思考，现场讨论热烈。华尔推剪的钱总分享了华尔公司一线管理者的能力培养过程；中集的张总分享了中集精益六艺——“准、备、全、才、成、质（标准、设备、保全、人才、成本、质量）”；德尔福的黄总表示要回去狠抓精益办公室的工作，使其真正发挥“节拍器”的作用。通过此次的对话，各企业的总经理们真正理解了LEC组织精益企业联盟的用意——“促进优秀企业相互学习、相互推高”。大家纷纷表示，对于优秀企业的参访，必须一把手亲自带队参加，并形成总经理之间定期的沟通交流平台，共同分析精益推进过程中存在的问题和困惑，并就人才的跨公司培养进行研讨。最后大家约定，5月12日第三期标杆企业齐聚德尔福苏州，进行拜访学习。
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