继上篇，从部门入手，进行流程优化，往往被认为没有到端到端思想，只见树木，不见森林，缺乏全局观。
浩瀚长江源于涓涓细流；从部门入手，就是源于涓涓细流，自然有另外一种力量，将这些涓涓细流拉通入流到长江。
部门级优化流程，推进力量强（参与人员以部门为主），更容易产生效果。
以供应链为例，资源规划、供方引入、成本管控、供方绩效等，各个板块的业务活动，可以先行标准化、提升在线率（线下→线下），而且部门内部业务活动上下连接，可以更顺畅的进行拉通。
流程的精准定义，指的是跨岗位的活动连接，而非跨部门的活动连接。
接下来的问题是，满足客户需求或者特定场景的管理诉求，并非部门级活动的集合才能完成，需要其它部门业务活动的支撑。
于是某部门的业务活动结束后，触发了另外一部门的业务活动的开始。
其实，对于IT系统而言，无论是处理部门内活动的连接，还是处理部门间活动的连接，处理的逻辑是一样的(主要差异点：部门内角色承接→跨部门角色承接)
如果场景不同，某业务活动结束后，触发后续业务活动存差异，则可以在前置业务活动中定义相应业务场景的选项，通过对应的选项，再触发后续的相应业务活动。
不同的是，触发跨部门的活动连接，需要更好的企业流程文化支持，以及更高领导的支持。
从这个意义上讲，部门的业务活动的梳理、在线率是基础，再将这些业务活动组合连接，自然就形成了端到端的流程。
企业的端到端流程或许会很多，不同的业务场景、不同的管理诉求，业务活动之间会有不同的连接。
综述，部门级业务活动框架的识别、完善是基础，遵循价值原则进行梳理、定义，并进行IT化管理；
再基于各类触源，将这些活动进行跨角色的连接，形成了各种涓涓细流（各类子端到端的流程），最终汇入长江（LTC流程）；
我们一定要清晰，企业和员工的收入只能来自客户的支付，而客户的支付对于大部分制造企业，只能来源于LTC（线索→回款）流程。
网友评论