关键冲突2个核心内容

#The Real-life MBA#第3天

关键词：关键冲突2个核心内容

【冲突】在我的组织健康咨询工作中是经常遇到的，我们要把团队从回避冲突的状态引领到掌控冲突的状态，在这个过程中还是有些吃力的。原因是对“冲突”这两个字大家就不习惯，就会提出挑战，我们之间客客气气有什么不好？为啥要向打了鸡血似的跳起来和别人争呢？我们开会的现场起冲突，会导致会议时间延长，无法干其他正事了等等各种顾虑，归根到底还是对冲突的作用、意义不理解。

不冲突，就意味着问题解决吗？

不冲突，表面和谐了，可关系真的更融洽了吗？

不冲突，真的节约了时间，会不会要在会后花更长的时间、更多的精力去做工作来统一步调呢？

显然以上三个问题，不冲突就意味着问题不会彻底被解决，关系更冷淡了，要花更多的时间和精力。

那只要冲突，我们就能把这三个问题处理好吗？显然也不行。那我们怎么做呢？

樊登读书会个人版本周新书《关键冲突》提供了一套方法论，其中有2个核心内容，樊登博士一再强调，如果把这2个核心内容结合《关键对话》《第三选择》《非暴力沟通》。看到这有些晕，是吧？这很正常，因为沟通真的很重要，而且也很复杂，需要考虑的方面很多，更加需要大量的练习。言归正传，我们看看樊登博士强调的2点是什么。

第一点：CPR思维法

C就是content内容，P是pattern是模式，R是relationship是关系。这种思维方式，可以消除重复做无用功的问题。

具体操作过程就是：

问题初次出现时，你要和对方讨论的是内容（content）,即发生的事实。问题的内容只和单独的事件相关，它注意的是何时何地发生了何事。

当问题第二次出现时，你要和对方讨论的是模式（pattern）。模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现，问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和信任。

当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（relationship），即这样做对我们之间有什么影响。强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列失望行为已经让你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们做出的承诺。

第二点：还原事件真相

我们要避免基本归因错误，对方有问题我们往往归因于对方的动机，而自己出了问题往往我们归因于外部条件，如果我们从6个维度去还原，那么将更接近事件的真相，个人的情绪也会更稳定。

自我

第1种情况：自我动机（痛苦与快乐）

即人们总是根据其个人动机或品行作出相应的举动。但是，如果我们在考虑问题时只看到动机这一个方面，这种思维模式便会成为导致我们出错的一种影响力。

第2种情况：自我能力（长处和短处）

即这个人是否具备做这件事所需的思维和行动能力。如果一个人违反承诺，我们也应当考虑到他也许尽力去做了，只不过遇到了某些难题。如果我们学会从个人动机和个人能力分析事件，就会比较客观。

他人

第3种情况：他人动机（表扬和压力）

我们每个人都不是生活在与世隔绝的环境中，如果我们具备实现承诺的能力，那牵扯到他人的状况又如何呢？

第4种情况：他人能力（帮助和障碍）

除了对行为动机造成影响之外，他人还会对你的行动能力造成影响。起到帮助或阻碍两种不同的作用。以软件工程师为例，他们的工作需要众人的帮助。没有测试人员，他们的软件出了问题怎么办？没有后勤人员，服务器断电怎么办？因此，在没有得到全面信息的情况下，千万不要贸然下结论。

外部条件

第5种情况：外部条件动机（奖励与惩罚）

在观察人们从事日常活动时，你会发现很多行为是受他们身边的外部条件影响的。

第6种情况：外部条件能力（沟通和障碍）

至于行动能力方面，外部条件会对其产生沟通和障碍两种影响，比如从办公布局方面给两个不友好的部门安排一些接触了解，结果两方熟悉以后，工作开展顺利很多。由此可见，距离的远近尽管是一个无形的因素，但却能对人们的行为方式产生重要的影响。

【案 例】

公司的部门经理正在开会，突然接到消息，软件组没有经过测试就把产品给到了生产部门，导致了大量的问题。这种事件已经不是第一次发生了，各部门经理非常生气，决定去找测试部理论。一场争吵就此展开，但最后问题并没有得到解决。

对于此类关键冲突问题，其根本原因到底是怎样的并不是问题的关键。如果管理者带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们面对问题的结果很可能只有一个，即两败俱伤。

还原事件真相

每次当我们把对方视为有动机有行为能力的人，认为他们的举动是受到多种因素影响时，事件的真相才会浮出水面。我们这个案例中软件测试小组的问题为例，找出造成软件出现问题的根本原因是什么呢？

• 监督员被派往现场调查问题，结果发现程序员并不熟悉最新版的测试程序。（自我能力）

• 监督员想培训测试员，但培训材料在总部。（外部条件能力）软件开发负责人说回去取，但并没有这样做。（他人能力）

• 软件开发负责人没有拿到培训资料，因为他接到了新任务。（他人动机）

面对违反承诺的行为，我们要学会的是必须努力避免想当然的心理倾向。如果有人确实做出了错误的行为，关键冲突的管理高手肯定会积极地面对和解决问题。

还原事件真相的方法就是避免推断别人，这样才能营造一个安全、被尊重的沟通氛围。

CPR思维法和还原事件真相的方法，樊登博士认为这是作者最大的贡献，因为以前讲的沟通、对话等书籍都没有涉及到过。

作者简介：

海纳百川学习社群创始人

莫里共创合伙人

德合泰利组织健康咨询顾问

希望有更多的同行者一起反复刻意练习成为一名Real-life MBA

我们的愿景是帮助中国100万家企业拥有学习与创新的环境，每月学一门课，每周读一本书