成为教练型管理者的打怪升级之路
很多学习了教练的管理者认为，
作为管理者，只要把教练技术合理运用好便可以无所不能的解决所有问题。
教练技术似乎成为万能的管理工具。
但事实如此吗？
我们先来了解一下从员工到首席执行官的领导力发展这之间有哪些层级，以及这些层级都有哪些不同的工作理念管理能力呢？
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第一级「学徒」
对于学徒来说，他们还没有剩余价值。
公司对他们的投入要大于他们的产出，学徒也需要学习专业技能，尽快胜任工作，已保自己不会快速淘汰。
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第二级「个人贡献者」
对于学徒而言，个人贡献者已经开始有剩余价值了。
他们在职业技能上已经完全胜任工作，做到极致，他们可能就是某个专业内的专家。
古人常说：“学而优则仕，技而优则管”一旦管理层级升级，那么挑战就来了。
比如带团队…
在做个人贡献者的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。
但是如果一旦开始带团队，需要的能力是完全不一样。
这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变。
多年职场经验发现，很多职场里能干的人，都被挡在了这个台阶上，很难有所突破。
为什么？
因为一旦他担任了团队领导，仍然是凡事逞能，动不动就是：
“你不行，闪开看我的。”、“这事我来搞定！”
他们还没法做到发自内心地成就他人。
这个转变，最重要的就是你必须开始减少花在个人工作上的时间。
你要把时间花在帮助、鼓励、支持下属上，学会放手让下属独立完成任务，并且做到定期考核。
这也就是教练的真正角色。
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第三级「教练」
领导者的教练角色，通用电气的前任董事长杰克韦尔奇有一段非常精辟的描述：
杰克韦尔奇
“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”
教练就是要带领团队拿到成果，同时还要支持他人成功。
教练是管理者的一个重要角色，如果你不能成为一个教练，你的下场就只能是鞠躬尽瘁死而后已。
挑战总是永无止境，即使你成功地做了一名教练，下一个挑战又接踵而来：
你又如何从一个“教练”转变为一名“组织者”？
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第四级「组织者」
教练的任务，还是局限在工作本身，带领团队拿到业绩。
但是组织者不仅要确保当下的有序发展，还必须要着眼于未来的持续发展。
你要设计岗位职责和分配任务，还要建立社会关系，包括纵向上下级、横向其他部门的人建立关系等等。
更重要的是，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。
现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来的趋势。
你需要时不时做一下SWOT分析：
你的优势劣势是什么？
未来的威胁在哪里？
远处有没有可能会出现的潜在对手？
顺利发展，会不会正在积累危机？
艰难前进，前方会不会柳暗花明？
有了这些判断，你才能成为一个优秀的组织者。
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第五级「决策者」
在你有了组织者的系统思维之后，新的挑战又来了，同样拦住了很多人——就是从“组织者”变成“决策者”。
组织者的重点仍然是行动，但是决策者只有一个重点，就是选择。
这个层次的思维模式和认知水平，又和之前的完全不一样了。
我们常说选择比努力更重要就是这个道理。
你需要交什么样的朋友？
建立什么样的人脉？
和谁合作？
还要物色哪些高手？
做一件事，在理论上是对的，但是时机对不对呢？
是该马上做，还是再等等？
两件事都该做，做哪个才是最有利的呢？
一堆的机会，你需要放弃的是什么呢？
决策者他们都有一个天然的宿命，就是极其孤独。
别人都是在行动，都是在旁边提提意见，只要做好自己该做的就行了。
而决策者，要独自承担所有决策的后果和责任。
这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。
每每上课讲到这里的时候，那些企业高管们总是频频点头，深有体会。
以上五类也就是管理者职业发展的五个角色：
学徒——个人贡献者——教练——组织者——决策者。
你必须要做好角色的切换，否则你将陷入彼得原理的牢笼。
不知道大家有没有听过管理学上的那个著名的“彼得原理”？
大意是说在一个组织中，每个人都最终会晋升到他所不能胜任的职位。
这个原理的逻辑是：
员工做得好，经过一段时间就会得到晋升。
而最终晋升到的那个层级，他不能完全胜任，他的表现也不再突出，他就会停留在这个岗位上。
这个现象背后其实还有另外一个原因：
虽然管理的 “道” 是相通的，但在每个管理层级上，所要采取的 “术”差别很大。
管理者晋升到一个新的管理岗位上，他要采取和原来不同的方法。
但是人人都有惰性，管理者之所以被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好，采用的方法很正确。
但是晋升之后，让他马上换一套做法，改变自己此前的习惯，是非常困难的。
对此你是否深有体会呢？
教练技术也不是万能的。
如果你不能做到思维和行为的改变，就会遇到“玻璃天花板”效应。
以上就是今天的关于管理者职业发展的五角色的分享，你有什么样的收获呢？
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