1914年第一次世界大战爆发，博世主要经营的海外市场迅速缩水，销售成绩严重下滑。战后，博世旗下在海外的工厂被充公，海外的工业产权、技术专利还有品牌所有权被相应没收。罗伯特·博世的人生也在一战后的几年充斥着生离死别的场景：独子离世，他最亲近的几个合伙人也相继离世，事业由于国家命运的转折陷入低谷。
面对近乎一切业务归零的窘境，罗伯特·博世并没有坐以待毙，而是思索如何突破战后制裁，重新夺回制高点，他很快便确立了业务重新全球化的策略。罗伯特·博世一方面主动积极联系一些曾经的海外生意伙伴，另一方面大量投资，在全球的汽车服务中心内专门设立博世汽车服务点，继续维护博世在海外的品牌形象。当然，上述做法都不是长久之计，要想重新打开局面必须进行更加深度的外部市场开拓、经营管理改革、业务多样化调整，深刻的自我革新箭在弦上。
在开拓市场方面，除了要再度站稳欧美市场之外，更重要的是要寻找业务“增量市场”。“嗅觉”灵敏的罗伯特·博世很快察觉了南美洲蒸蒸日上的汽车行业，于是于1921年前往南美洲并火速在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯选择成立第一家博世销售店，拓展整个地区的业务。
对于公司业务范围，罗伯特·博世进行了大幅度的“生态化拓展”。罗伯特·博世明确意识到只靠制造火花塞和汽车照明灯这两种零部件是没有长远发展前景的，同时他也认同业界普遍关于柴油发动机安全系数高于汽油发动机的判断。面对这种情势，博世迅速调整研发方向，从横纵两方面进行开拓性尝试：横向涉及汽车鸣笛、电池、伺服制动器、挡风玻璃、雨刷和转弯指示灯等；纵向开始向柴油发动机研发迈进。这一切都是围绕制造能力的周边多元化进行探索，很好地构建了博世有关零部件生态解决方案的能力。
罗伯特·博世对公司经营管理方法也进行了相应的调整。1925—1926年是全球汽车制造业的“寒冬”，博世销售额同比锐减了35%。为了能够保证公司的高生产效率和在全球范围内的竞争优势，罗伯特·博世在公司内部进行“流程管理创新”。比如，他引入了流水作业线系统，进行了一定规模的裁员和工作时间调整，大部分员工一周只工作3天；他还完成了管理层的架构调整，把原本的12名管理层人员减少到3名核心管理成员，分别主管商务、工程研发、销售和人事。可见，博世在商业的寒冬期，更关注“练内功”和“拓市场”。
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