大家好！

在上一篇中，我对知识分享意愿裂变的重要性进行了说明，今天我将接续上一篇，对实现该裂变的一些做法进行阐述。

扩大头部知识分享者的影响力

在知识管理的框架内，当我们已经识别到头部知识分享者之后，团队负责人和知识管理工程师就需要共同努力，抓住先机。

一方面，要通过激励等各类手段，帮助其成为更为稳定的头部知识分享者。

另一方面，需要通过积极的运营手段，帮助其不断扩展自身的影响力，将知识分享意愿裂变出去，触达每个人的内心。

那么，我们应该如何扩大头部知识分享者的影响力呢？

首先，将知识分享的积分激励政策公开化，做好积分与数量、质量等要素的对应，同时以季度或月度为周期进行评选，将每次位列前三的知识分享者、所获积分数量及对应的奖励公开化，让每一个员工都处在知识分享的“良性竞争”之中。

第二、邀请头部知识分享者定期开展讲座（当然也是有积分的），分享自己在知识分享层面上的心得体会，包括分享过程中所遇到的各种困难，自己是如何解决这些困难的，或者自己是如何在本职工作和知识分享之间达成平衡的。

除此之外，还可以分享一下在知识库使用过程中的心得体会，比如自己是如何通过知识库内的知识为自己日常工作赋能，并帮助自己提升效率的，这样能够在潜移默化之中，让其他员工知道知识库的价值，并在工作中主动进行尝试，渐渐地也会尝到甜头。

第三、头部知识分享者也可以分享自己在知识分享上的一些思维转变，比如从一开始在理解上的不透彻，到后面的观望期和摇摆期，再到最后的全盘接受，分别经历了怎样的心路历程，团队负责人和知识管理工程师又是如何在这期间发挥重要作用的。

在这样的知识分享台上，可能只有屈指可数的几个个体，但当我们成功带动了更多中腰部知识分享者时，必然也会有更多人站到这一分享台上，成为知识分享意愿裂变的“宣传队”和“播种机”，并形成“星星之火，可以燎原”之势。

让“分享也是提升自己”理念深入人心

我曾在之前的文章中说过，在职场环境下，绝对的“利他”是几乎不存在的，每个人或多或少都会有一定的“利己”心态，这是非常普遍的心态，也是非常正常的心态。

因此，当我们在制定任何知识管理策略，或推动任何知识分享工作时，一定需要正视这一现象，并以此来开展工作。

比如，我们可以将知识分享过程中的“利己”因素充分“曝光”出来，让大家知道，知识分享这一工作既是一个利他的工作，也是一个利己的工作。

那么，这里的利己体现在哪些方面呢？

第一个方面，在某种程度上，企业级知识管理体系是一套相对科学和完善的体系，无论是对于知识的科学分类、对于各知识类型的架构设计，还是日常的知识收集和整理工作，都能让我们开阔视野，豁然开朗，让我们有机会拥抱这些专业方法。

这些方法不仅仅对企业级的知识管理有用，我们还能通过对这些方法的借鉴，将其应用到个人的知识管理中，使个人知识库以一种更为科学的方式扩展，并能长期为我们的发展赋能。

从这个角度来说，参与知识管理实践，并为企业提供真正有价值的知识的过程，其实也是帮助自己掌握一门重要技能的过程，特别是像知识管理这样更靠近底层能力的重要技能。

这是我们需要让每一个员工所知晓的，也是提升他们知识分享意愿的有效方式之一。我们既可以在知识管理过程中不断进行灌输，也可以通过头部知识分享者的分享来提升这方面的意识。

第二个方面，在良好的知识管理体系保障下，任何分享出来的知识都会经过审核环节，这个时候将会是一个非常好的沟通机会。

我们可以与团队负责人就知识专题进行研讨，进一步加深对知识的认知和理解，也可以与知识管理工程师探讨知识收集、知识整理和知识分享方面的方法。

另外，从审核结果中，我们还能发现自己在知识掌握上的不足之处，从而促使我们对知识进行更为透彻的探索。

这对我们来说也有很大的益处，不仅能培养我们的严谨治学态度，这是任何知识工作者所应具备的基本态度，同时也能提升我们对知识的萃取、提炼和总结能力，这同样会让我们受益终身。

在这方面，我们仍然可以通过头部知识分享者进行分享，讲讲他们与团队负责人和知识管理工程师之间的协作心得，让其他员工产生共鸣，进而激发其主动进行知识分享的良好意愿。

在明天的文章中，我将和大家聊一聊在知识管理体系尚无法实现的情况下，先通过怎样的方式进行过渡。