很多传统大公司都是矩阵式管理，前沿的互联网公司和华为已经做到了流式管理，流式管理中也有矩阵，我认为是矩阵式组织在数字化时代的一种进化，这里我想说说流式组织和传统矩阵式组织关键的差异点在什么地方。
在此之前，先说说矩阵式组织，华为和某视在一定的时期内都是矩阵式组织，但是据朋友讲，两家公司的执行力却相差的很大。
某视的组织结构是事业线+职能线的模式，听说会发生相互推诿的情况，
销售部：“手机功能不强，相机也不给力，卖不出去怪我喽？”
手机研发部：“采购部门拿不到高性能的部件，人力资源部招不到优秀的人，怪我喽？”
人力资源部：“我们的品牌不好，人家就是不愿意过来，怪我喽？”
采购部：“你们价格定的那么低，采购批量又上不去，让我怎么谈？怪我喽？”
手机事业线VP：“额......, 我管不了你们，怪我吧。”
.....
这种结构反应的是一种强职能，若事业线的模式，两条线一同向CEO汇报。
这种模式在创业公司不多见，创业公司为了鼓励大家向前冲，一般是强事业线，若职能的设置。对比华为，虽然也是矩阵式组织，但是在权利分配上，至少研发事业线和区域销售组织是有同等地位的，二者共同对接市场，对销售结果负责，因此在权利和利益的分配上比较合理，大家一损俱损，一荣俱荣，而像采购、人力资源部门都是二级部门，权利没有一级部门大。再加上华为批评与自我批评的文化，使得执行力异常强大。
对比华为，某视第一没有强大的文化做支撑，第二在责权利的分配上不合理，造成了可以相互推诿的局面。
为了规避矩阵组织中，相互推诿的局面，在划分合理的责、权、利之上，为了让权利较大的部门和权利较小的部门之间有效的协同，权利较小的部门变为服务部门，权利较大的部门利用职能部门的服务，兼顾完成职能部门的业务，这个时候，因为职能部门通过数字化平台提供标准化的服务，责任边界是清晰的，工作分工也面的清楚明了。看似职能性工作被放到了事业线增加了工作负担，但是由于数字化技术和互联网，这部分工作量被大大降低。可以说，数字化技术推动了企业组织内部的变革。
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