三个极其重要的组织要素，一个能够激励士气的使命，一套鲜明的价值观，一套严格的评估体系。使命是为了清楚的阐明，之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属一种自豪感和紧迫感，价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述的使命。公正严格的评估体系，可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。
与变革抵制者的较量，需要找到一个可以说服所有下属的绝妙愿景。这个绝妙愿景指的是一个令人振奋的公司前景。这个愿景必须能够回答人们在任何一个变革活动中所关心的问题，这对我有什么好处？你可以告诉他，他的工作将更加稳定，薪水会增加，提升的机会将更多。记住每次和他们提到公司需要进行战略变革的时候，你都要有意无意的透露出这一信息。
升迁陷阱，他们在兴高采烈谈论着升迁新职位的同时，心思还没有完全离开原来的职位。首先调整你的思维角度，将你负责的所有分店都看作实验室。透明是提高自我要求的第二个工具。提高这一行业的绩效。保证每家分店都能看到他们在所有分店中的排名情况。提高对自己的要求，避免自己的心思，还留在原来职位上最后的一个办法是，迅速行动，定期对手下所有经理人的绩效进行严格评估。
从普通员工到管理人员的过渡，是你管理生涯中最微妙最复杂的阶段之一。在上任伊始就对团队进行大刀阔斧的调整，对你在这个组织将来的发展和地位提升没有什么好处。你应该要发动竞选，为了说服他们，你必须营造一个稳定具有凝聚力的团队氛围。但这种大度绅士的竞选活动，不能持续太长时间，一般为三个月，最长不超过六个月。如果竞选持续的时间太长，你的攻势就会越来越弱。如果到时候人没赢得先前同事的选票，那你就永远不会赢得他们的选票。就此停止，把精力和注意力放在更重要的事情上，将顽固不化的抵制者清除出去，将完全认同你的变革措施的人，吸收进你的团队。
战略仅仅是帮助你赢得竞争的价值主张，战略的重要性体现在执行上。战略必须随着情况变化而变化，所以它是活的。人们把战略理解得过于复杂了，你考虑的越复杂越全面，你就越来越走向了死胡同。
问自己一个很关键的问题，假如你过去没有创办这家企业，你现在还会创办吗？如果答案是否定的，在问自己一个问题，现在你打算把他怎么样？
三个指标衡量公司的稳健性：员工敬业度、顾客满意度和现金流。
人力资源部应该扮演两个角色，第一，设计一个高效的机制来激励和留住员工，第二推动公司针对各种关系制定一系列严格的规定。
你适合自己创业吗？这里有四个问题，如果你对所有问题的回答都是肯定的，你就大胆的行动吧，你已经具备了自己创业的全部条件。第一，你是否有一个竞争对手无法匹敌的，可以增强产品或符合吸引力的超级创意。第二，你是否能够在经受一次次拒绝之后，仍然保持脸上的笑容，第三，你讨厌前途未卜的境况吗？第四，你的性格是否能吸引优秀的人才和你一起追逐梦想。
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