在渠道的小兵团运作中，衍生了另外一种模式，那就是自营包销玩法。开发商与渠道部签订一个包销跳点协议。开发商承担一定数量的编制人员的底薪费用成本，然后把渠道费用里面的兼职费用，活动费用，管理团佣等渠道类目的费用全部做入渠道佣金的跳点固定点数当中去，比如：
正常渠道佣金是千五的个佣加千一的团佣+千二的渠道小蜜蜂物料活动费用
那么公司可以按照大致这个费用拟定一个对赌跳点协议
如果渠道部完成40%，公司给予整个团队千7的费用，
如果渠道部完成50%，公司给予整个团队千8的费用
如果渠道部完成60%，公司给予整个团队千9的费用
具体分配机制团队制定提交审核
每个渠道团队会根据阶段自己制定自己的团队分配机制以及设定团队的规模大小，这就相当于营销内部的阿米巴组织。
在之前的小兵团的发展过程中，营销会有几个问题，第一个问题是渠道的小蜜蜂费用的审计以及效能。渠道经常出问题的版块就是小蜜蜂的使用，审计资料不全，小蜜蜂充人头洗费用等等，而包销以后这种小蜜蜂费用全部由渠道部门承担，自己精达细算使用小蜜蜂，这样小蜜蜂的监管也能变得更严格高效。
第二个问题就是渠道的编制受限，可能一个项目只能固定的编制，但随着项目阶段不一样，需求的编制也不一样。包销以后负责人可以根据自己的固有编制自行增加相应的编外人员的数量，编外人员的费用从资金池里面出。
第三个问题就是渠道的激励受限，现在很多开发商随着规模变大，是无法做到现金激励以及高频激励的，而渠道的执行力是需要不断的晾晒和激励的。包销以后渠道负责人可以在有一定资金池子之后，自己掏出现金奖励随时随地进行现金激励。
当然，自营渠道包销模式也会存在几种问题。
第一个问题，包销很考验包销负责人的道德品质，在包销期间有出现过包销渠道经理克扣下面费用的情况以及分配不均的情况。
第二个问题，包销制度下面，会有些困难项目，由于是自由选择机制，很多难的项目没有人敢去承包。
第三个问题，包销这种模式容易渠道经理占山为王的情况，很多项目渠道为了做高占比拿取更大的团体利益，会勾结内场进行洗客行为。
在为期一年的试验尝试来说，近20个项目，渠道的占比总比提高是很显著，很多小兵团占比从4成能提高到6成，但整个包销模式还是需要不断的优化。
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