只有两个条件都具备的工作，才适合设置绩效指标：一是工作结果能够有具体的或者量化的客观衡量标准二是这个部门或者岗位的工作与学校的总体目标直接相关。对于咱们民办教育机构如何设置绩效指标呢。
k p i就是关键绩效指标的缩写。任何岗位的工作都是多方面的。如果这些所谓360度全面考核一是管理成本大大增加，二是被考核者会疲于奔命，更重要的是对于学校这样知识工作者聚集的地方，绝大部分的工作都不适合于过程考核。 因此突出关键绩效的指标的考核就变得极其重要。又因为绩效管理是为实现目标，服务的，因此我们的绩效指标的设定都要从结果指标上去寻找，而不是从过程上来寻找绩效考核指标。
比如一线教师这个岗位：工作结果体现在两方面一是流失率或者续班率二是公办学校考试成绩。这就是一线教师的关键绩效指标而教案合格率作业出错率的都不是关键绩效指标，这些也可以在日常管理的考核当中去，但是不能作为绩效指标来考核。也就是说所有kpi指标的设计都要抓住这个岗位或者这个部门工作的最重要最核心的那部分。并且是直接能够反映或者决定工作结果的那些指标。把这些指标找出来之后就可以制定绩效计划了。
大回顾绩效管理概念从绩效计划的制定开始就不是上级的拍脑袋一言堂而是要和绩效指标的承担者实现充分的沟通交流，最后确定绩效计划的指标，比如制定各个分校的流失率指标。这个指标的承担者是分校校长那么在确定具体的流失率指标之前就要和分校校长充分沟通交流双方达成一致再确定绩效指标。很多情况下下级往往希望指标定的低一些上级呢往往希望指标定得高一些。而这个共同参与制定的过程，也就是双方为了绩效指标而进行沟通交流的过程，就是对现有的各方面工作或条件进行分析综合的过程。通过这一过程达成的共识就更能调动下级完成绩效计划的积极性。但有的时候双方没有办法达成共识那是需要上级一槌定音的这时候确定的指标是否合理与上级的能力水平就息息相关了。很多时候咱们没有办法通过某个数学模型来确定一个有科学依据的指标。而且即使通过数学模型来确定的绩效指标也不一定科学。领导者对自己学校的判断，对外部市场的感觉往往会更加靠谱。
比如，学校过去的几个学期每学期增长人数都能达到30%以上，这学期的学生增长指标，理应不该低于30%，但校长，就是觉得现在学校内部有些问题要尽快解决，或者感觉市场不足以支撑学校持续30%的增长。那就可能把这学期的学生增长指标降低。反过来也有可能。这并不是说绩效指标的制定就完全是主观行为，有两个重要的参考依据，一个是过往的数据，另一个是学校所处的发展阶段，我们还以确定学校学生增长率这个绩效指标为例。过去，连续四个学期每学期都能增长30%以上，那大概率这学期也应该能够增长30%以上。但是如果我考虑到过去的这四个学期学校的初创期基数少增长速度自然会比较快。那从本学期开始学校进入到了一个发展期。基数开始逐渐增大那么增长率就会开始降低就可能达不到30%而只有15%到20%的增长。那如果学校到了成熟期那么增长率就可能变得很低甚至保证不出现负增长就是合理的。这都需要制定绩效计划的参与者综合考虑。
总之：设计合理的绩效指标是绩效管理的第一个环节也是最重要的环节。如何设定？一是要找出关键绩效指标，二是要和绩效指标的承担者共同制定，三是过往的数据以及学校所处的发展阶段是确定绩效指标的两个重要参考依据。
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