在日常的管理工作中，是否遇到管理者的窘境，比如：
- “工作事情很多，先管好自己吧”，事情都做不完，哪里还有时间管人，然后专注自己的事项，一段时间下来，发现自己的事情完成了，别人的进度落下很多。
- “能力越大责任越大”，我是他们的头，我不救火谁来救火，然后发现自己越干越累，事情越来越多。
- “这个不行，那里还差一点点”，事无巨细过问，害怕员工犯错，团队经验我最丰富，他们按我说的做执行准没错。
笔者很心疼这样的“管理者”，因为他们活很多，干得也很累。同时也抛个疑问，怎样的管理者可以又轻松又顺利把事情做好呢？
在《可复制的领导力》中提到管理者的定义：
管理者是指能够通过别人来完成工作的人
一个管理者管理的能力的高低取决于他能够培养多少能人
注意哦 ，这里的通过别人来完成工作，可不是单单把任务布置下去哦，这样只能叫“分工”。
笔者曾有过血与泪的教训，在一个项目中，因为客户突然要求提前交付，想着自己可以应付得来，也没跟团队说，想着自己多付出一点吧，想想加加班可以解决的，自己去搞开发配置和测试。可结果是，干得很累不说，在专业上也比不过其他同事，交付的结果也当然不符合期望。
那我们如何做一个优秀的管理者？
分为四步，跟项目管理思想PDCA有点类似，如下：
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计划,为团队设定目标
谋定而后动，做好事情的全盘计划。在我们做软件项目，计划是必不可少的，特别是里程碑的设定，工作任务的安排。更重要的是，把每一个阶段的目标清晰描述，这样大家就有一个总体方向，力往一处使。 -
组织，培养、招聘人才
上述的管理者做得很累很忙，是因为不懂“授权”和“培养”。管理者是能人但不是超人哦。我的老板之前定了有一个年度愿望，就是旅游一个月公司照常运转，实现这个愿望的前提是各个项目部都有独立生存的能力。所以我们要想工作轻松，那就必须在前期花费大量的时间培养人。 -
协调，协助解决别人解决不了的问题
这里的协助不是代替，代替可以把事情一次做成功，但不能永远做成功。我们可以在旁边喊加油，可以提供一些经验思路，但永远不直接下场踢球。在笔者公司中，庆幸有这样的氛围，鼓励员工尝试犯错，敢于犯错也就敢于承担责任，在犯错中成长。 -
监督，对任务进行监控
管理者完全“接锅”和“甩锅”都是两个极端，我们做好分工合作，不代表就不闻不问。在过程中可以定期监控，发现问题了可以实施纠偏。在我们团队每周例会中，有一个事情是必须做的：回顾项目情况进行风险识别，就是团队全员都要进行对项目进行监控，风险识别就是纠偏。
一个优秀的管理者，不单会管别人，更要会管自己，管理自己的时间。
普通的职业经理人80%时间做重要紧急的事，优秀的经理人70%做重要不紧急的事。
我们应该都熟知4个象限（重要紧急）、（重要不紧急）、（不重要紧急）、（不重要不紧急）
事情重要吗？我想大多数情况下，工作的事情都重要，也很多紧急。那么培养人重要吗？也重要，但好像不紧急。学习重要吗？也重要，但好像也不差这一天两天，所以也就慢慢拖延下去了。第二个象限才是解决根本问题的象限，我们应该花更多的时间做重要但不紧急的事，比如提升领导力。
说到领导列，那管理者和领导者的区别是什么？
领导力定义：通过营造气氛，调动员工意愿，进而提升业绩
这让我想起稻和盛夫把人分为三种类型：自燃型、点燃型、阻燃型
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自燃型：无须借助外力，自己燃起来；工作上自我驱动力强、积极主动做事，是企业渴求的人；
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点燃型：像火柴一样一点就着，通过别人的点，就会燃起来；是企业重点培养的人；
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阻燃型：怎么点都不燃，陶瓷材质；一直不燃就会被淘汰的人；
那么对领导者来说，对于自燃型的员工无需多操心，对于阻燃型也大多放弃。把气氛营造起来，主要是把点燃型的人燃烧起来，意愿提升了，更加变得积极主动，能力也会慢慢提升。
如何营造气氛？
营造气氛不是一下子就营造出来的，而是贯穿在日常工作中。笔者分享一些经验，比如我们软件交付中，是分版本交付的，当我把版本拆解，通过短时间的冲刺，比如1个星期，那么在这个星期中大家心无旁骛只做这个事情，就会有“战斗”的气氛，从而团队凝聚力得到提升。
又比如，我们目前实践一种打卡分享的模式，也就是一周大家轮值分享。每一天有不同的主持人分享他的专业知识，或者所思所得，大家的演讲能力得到提升，而无形中大家都有“学习”的气氛。
OK，最后小结
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管理者是通过别人来完成工作的人，要务是培养他人成长
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领导者是通过营造氛围来提升绩效得到的人，贯穿在日常中刻意营造
思考互动，你对管理者和领导者还有哪些理解，欢迎留言
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