如果你问一个组织的负责人，让你最痛的是什么？他80%以上的可能回答你的是总是制定计划，总是无法按时完成。在这个时候多数的做法要么是提出员工执行力一类的伪命题，要么就是重新复盘、做计划，又进入一个新的循环。
同样的痛楚还在企业组织的层面，年年开战略会议，年年花大票的时间做计划，却依然面临年年没完成，年年列计划的恶心循环中，即使某个年度突然完成了任务，我们会发现，这只是外部环境或者市场带来的福利，组织并没有长进。
我们熟悉的详细计划甘特图
看这张图你是否熟悉？没错，就是我们总是回去做的计划甘特图，每次做计划的时候如同上帝一般，指点江山，最终会发现，那只是我们自己yy出来的一场大梦。
组织成长的关键是什么？项目、体系、目标、战略完成的关键是什么？
我的答案是两个字：反馈。
今天选取了当下行之有效的敏捷开发scrum作为组织反馈的切入点。
相对于传统项目管理都会用到的甘特图，scrum更强调每次冲刺实现一个可用功能，用产品故事作为牵引，在功能实现中，持续反馈整体产品进展，最终达成产品的开发中调整，实践中落地。
scrum开发流程
产品并不是开发的目的，产品实现的功能，并由功能带来的故事才是开发的最终目的，故事也可以被理解成场景，所以，以往我们设想一个产品，然后围绕产品去做计划，然后按照脑子中想象出来的计划去实践产品，最终出现的一定是不符合场景的废品，scrum将产品的反馈植入到应用中，将产品所有的故事列出来，实现中反馈，最终实现的均是可用功能。
在scrum中最大的不同就是面对障碍的态度，传统组织或者项目中，所有人都担心提出障碍，这既是丢面子的事情，由容易受到质疑。说到底是一个组织的容错文化。
scrum中的障碍处理
相对于日常组织，scrum更强调、鼓励障碍的公开，这既有利于解决共性问题，同时又能让组织对于当前面临的困难及时感知，并着手予以解决。
进度、障碍的公开共识是群体反馈的基础
scrum的团队反馈中分为四个层次，冲刺反馈、日反馈、评估反馈、回顾反馈。
冲刺反馈
冲刺反馈：是所有人的计划共识，短暂的冲刺时间是所有人的肾上腺素，因为每个人都不希望自己的时间浪费在别人的事情上。
日反馈
所谓敏捷二字的关键在于实时调整与变化，并把所有人的关注点放在问题的解决与处理中，同时关注的还有每个人对于项目的贡献的自我认可，所以每个人在日会上都会被问到，为团队做什么贡献？
项目评审会议
回顾反馈
或许从直观感觉上，大家的感觉是为什么都是在开会，有这种时间不是用来开发更好吗？我们抵触会议，并不意味着他真的有错，而是我们用错了会议，同样的流程重复中实践才能够带来新的启发。
同步效率
敏捷开发，不再是设计之后再编码、编码之后再测试。在同步中设计、编码、测试，带来的效率改善是最明显的。
从敏捷开发的广泛实践中已经验证了它的有效性。最终我们要谈的还是组织的进化与反馈。
组织的战略常常是被束之高阁，并没有给我们带来实际的价值，组织对战略及缺乏共识，作为人力资源工作者第一项重要的“四分卫”工作就是为组织建立起敏捷的反馈机制，能够让组织能听到一线的实时反馈，并能有效的做出贡献。
互联网带来的最大革命首先是信息传递的有效性，从敏捷开发中首先得到的重要提示就是对于反馈的重视与及时调整。
如何做？好好读读《敏捷革命》，你会有新的
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