有效决策的七个要素：
1、判断是否需要做出决策；
不必要的决策会浪费时间和资源，往往得不偿失。例如，下属有时候会把他本职工作内的决策或者工作方向上要决策，而作为管理者，我们一旦做了决策有可能就是阻碍了下属的成长，制约了下属的积极性。
2、对问题进行分类；
分析问题到底是普遍性问题还是孤立事件。如果是普遍性问题就通过规则、制度解决，如果是孤立事件，就需要就事论事。
问题的四个基本类型：
l 所在组织和行业内常见的一般事件；
l 所在组织内常见，但在整个行业内并不常见的一般事件；
l 真正独特的事件；
l 看似一个独特的事件，实际上是一般事件的首次发生。
一般问题可以用标准规则、原则和惯例来解答，管理者要做的事情，是根据具体问题的具体情况对标准原则做一些调整。
3、对问题进行界定；
最问题进行界定是最有效决策的最重要同时也是最容易忽略的要素。看到的很可能是问题的表象，二不是问题的实质。
l 针对正确的问题作出错误的回答，通常可以修改和挽救；
l 针对错误的问题作出正确的回答，则很难纠正。
4、判断什么是正确的；
以“什么是对的”，而非“什么是错的”作为出发。
不要妥协得太早，不要在明确“什么是对的”之前，就考虑“什么是可行的”，畏首畏尾。
一开始就放弃了重要的的重要的事情，就失去了取得有效结果的机会、决策需要妥协，但却不能从妥协开始。
l 妥协也有正确和错误之分
判断妥协是否正确的方法：
一个不完美但能解决问题的方案是一个正确的妥协
一个不能解决问题的方案便是一个错误的妥协，而且还会造成危害。
不能提前把妥协方案告诉别人，这是谈判必须遵守的一条原则：
人们经常会接受你认为他们绝对不会接受的事情。
每一场谈判，都会有针锋相对的情况，你让一步，对方让一步，如果一开始就让步到底，就会失去谈判的主动权，而且不会有什么回报。
5、让别人接受决策；
决策能够被组织“接纳”才会被有效执行，否则只是一种美好的愿望。应该从一开始就让相关的人参与进来，如果等决策完成再去“兜售”，它不太可能被接纳。
6、把决策转化为行动；
没有行动，相当于没有决策。在成为某个人的工作任务和责任，并且确定完成的期限之前决策实际上没有执行。
l 必须了解这个决策的人有哪些？
l 必须采取的行动有哪些？
l 由谁来采取这些行动？
l 如何确保需要采取这些行动的人能够顺利完成？
行动必须与行动者的能力相符，并在组织机制上得到配合保障。
如果需要人们改变行为、习惯或者态度这个决策才能生效，必须确保衡量指标、绩效标准和激励机制也必须做出相应的改变。
7、用实际结果检验决策。
高效的决策者会在决策中建立缜密的反馈机制；
反馈分析法：管理者无论何时做一个重要决策，都应该把预期的结果以及取得这些结果的时间写下来，然后在9个月或者一年之后开始对实际结果和预期结果进行对照，知道决策的有效期结束。
反馈分析法也会让一名天赋平常的管理者成为一名合格的决策者。
指挥官在做出决策之后，不会只是依靠下属的各种报告来判断决策的执行情况，而是会亲临一线去检查。
没有掌握关于结果的第一手信息，决策者就会越来越脱离现实情况。
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