LTC探索之路-计划9

续LTC探索之路-计划8，前文主要讲了主计划的排产，主计划是LTC交付的核心，在考虑各种因素，均衡资源后下达计划。本文重点讲执行计划，既分厂日计划。

日计划的核心是承接主计划，确保按主计划节奏完成订单的生产，在这里流节主要包括计划接单、齐套复核、排产到线、产前点检、生产执行，下面逐一展开：

1、计划接单：接收主计划，一般而言，主计划会齐套排产，经前面一系列流节后，在此节点计划需确保可执行，主要表现为可制造性的确保，物料的确保；如果计划不可执行，且又在余量可控范围内，日计划需对主计划待确定的相关事项进行持续追踪；当仍然无法满足计划上线，需及时上报主计划，需及时进行调整和追责；

2、齐套复核：主要是对物料的点检，按订单BOM，对物料到位情况进行清点，确保数量、质量，当数量与质量不符合，要及时反馈主计划及对应的责任人，驱动闭环；

3、排产到线：根据订单复杂度，结合在制订单情况，评估产能（设备、人力），锁定生产线体和人员，同主计划排产一样，需要综合评估（只是一个是考虑价值链的因素，一个是考虑分厂内部的因素），如下：

①订单：结合订单属性，加急单优先排产，同类型订单整合，降低换模换线次数（效率出发）；

②复杂度：不同的产品，复杂度不一样，其生产工序，模具、人员也不一样，需要制定产品&工序对应表、产品&人员对应表、产品&模具对应表；

③产能：结合在制订单，锁定生产期，以瓶颈产能为基准倒排整体计划，要确保精准，需准确评估产能，因此这里有张产能负荷表；

④薪酬：这是最易被忽略，但是也是至关重要的一点。为什么？因为产品是人生产出来的，作为日计划，生产的5M1E，人是放在第一位的。因此，在排产过程中，要结合产品定额，尽量确保薪资的均衡，确保人员的问题，人员产能的稳定；

⑤遗留计划：和在制计划不同的是，对遗留计划要充分考虑，预留足够的产能予以消耗（同样要再评估以上各要素）。

4、产前点检：生产前对各种要素进行点检，前置驱动异常闭环，确保准时上线；

5、生产执行：对于大多数企业而言，此节点就是订单跟踪，解决各类异常。但是作为计划，不单单只是跟进异常，要有科学的计划管理思路，这让我想起高软中的挣值分析。

其实，正如前文所讲，做一个计划就相当于做一个项目。在生产过程中我们不仅要考虑余量、前置期，而且要考虑风险，关键路径是很好的排产工具，挣值分析也是很好的风险管理工具，当进度滞后，要赶工；当进度超前，要减少资源的投入。