如果企业的管理是一门艺术，则很难标准化，规范化，很难做大做强。
管理肯定不能一成不变，应与时俱进，但这并不意味着就没有规律可循，许多企业家就在不断基于实践，基于问题，不断砥砺前行，探索背后的规律，不断沉淀、积累，推倒重塑，让成功变得可视、可成。
企管蓝图系列会议的推进，让企业运营之道日渐清晰，符合企业实际的管理之道呼之欲出，我们也为之振奋。
能与公司保持共进，以学习者的姿态参与其中，确为人生之所幸。
或许有人会质疑，尤其是对于我们已经工作多年的人来说，学习有什么用？写作有什么用？总结有什么用？
我们不应做某件事情，就一定要有用与否去衡量，如果把学习、写作、总结当成一种习惯，一种乐趣，当成生活、工作中不可分割的一部分，这本身就足矣。
时间拉回到5年前的2017年，我们启动了IT战，意识到IT的重用性，并重构了SAP、CRM、PLM、SRM等核心业务系统，其中把项目管理进行系统性的规范。
那一年，我们明白了项目筹备的重要性，也意识到系统运维是确保系统用起来的关键。
而当时，自身的视角更多的是关注项目管理方法论（项目成功的推动因素），关注系统功能对业务的支撑（最佳业务实践的应用）。
3年前启动了效率战，后来总结成提效41路径，效率背后除了推动机器换人的自动水平的提升外，也不断推动简易自动化的水平，但计划管理水平仍有较大的提升空间。
2年前的2020年，疫情肆虐。
为夯实管理基础，启动了流程战。个人理解，这是公司管理史上最为关键的一场战役，也为持续推进管理提升找到了最重要的抓手。
为顺利推进流程战，公司设计推进了流程落地的流程管理工具，流程的管理要素如前置源头、标准流程和特殊流程之分，规范标准、流程指标、管理报表、岗位ID等逐步纳入管理体系。
同时也提炼出前置、串改并，删减等流程改造的核心动作等。并强调流程及流程的管理要素要适时植入IT，将之固化、沉淀。
自身的视角也从原来关注IT，关注项目方法论，提升到关注流程，关注业务；系统性的培养业务思维，并全程参与到诸多的交付流程改造之中。
20年中，又启动了指标战。
背后就是一套如何进行绩效改进的方法论，这其中最重要的突破，就是将指标与流程进行了关联，我们可以得出一个非常重要的结论：流程是为绩效服务的，绝不应为了流程而流程。
通过17年~20年共四年的奋斗，管理中最重要的4个要素全部浮出水面：IT、项目、流程、指标，而且通过实践，也理清了这4者之间的关系。
流程为指标服务，流程的优化离不开IT的支持，但流程决定IT，而不是IT决定流程。IT要做好，流程要前行；而项目是打赢指标战，流程战、IT战的支撑，项目是打通价值链，固化最佳业务实践的途径；
换句话说，指标差、流程差，IT差要通过项目法推动；作为职场人士，有无水平，实战项目是分水岭。
作为自身的认知，从原来关注IT，项目，进阶到关注流程，关注指标；也肤浅的认为，从IT思维逐步转变到业务思维，直到现在的经营思维。
20年底启动的企业管理蓝图，从整体全局的视角来看待管理、规范等；这离不开17年~20年之间的经历过往、沉淀，以及全员的认识提升；
今天的局面，是由过往的经历决定的；同样,今天的自己，也是过往的经历所决定的。
企管蓝图的推动，真正将企业的管理拉通成一条主线，并持之以恒地推动，不久的将来，一定会打造一套最佳管理模式。
人为物资而存在，则成为物质的奴隶；如果为提升自我，找到属于自己的位置、自己的价值，塑造自己的标签，这样的征程应是幸福的历程。
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