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一个管理者的自我认知

一个管理者的自我认知

作者: 王泽健 | 来源:发表于2018-02-11 00:31 被阅读0次

不少管理者尽管胜任多年,也不曾思考的一个问题:到底什么才是管理,什么是管理的本质与核心?

到底什么才是管理?

狭义的管理,就是指挥他人能用其他最好的工作方法去工作。也就是说,每个企业中的管理者,都是处在不同阶位的指挥官。负责发号施令,指挥部署完成任务,不断提高工作效率。

然而事实却往往是这样的:

发号施令,无人遵从;执行标准一再下降;布置任务处处拖延,理由不断;结果质量难以保障;团队信心备受打击,最后发展为一团散沙,各自为营,暗流汹涌。

管理者们不禁会扪心自问:

明明自己能够胜任几乎涵盖部署的所有工作,沟通内容也近乎于从点到面,处处清晰。

可是下属的结果总是布满瑕疵,差强人意。

为什么我们这么努力帮助部署,甚至已经把他的工作切割成一个又一个容易执行的版块,对方却仍然无法完成?

为什么我们这么努力沟通,却仍然得不到对方的认同,对方的借口永远比自己的道理多?

直叫人不禁感叹,真是江郎才尽啊!

以上这些几乎是每个管理者或多或少都会遇到的令人手足无措,无比懊恼的问题。

这些问题看似普遍存在,却又确实棘手。

这不禁引起我们反思:

我们到底做错了什么?

笔者希望大家通过下文有所启发,寻找到我们每一位职业经理人属于自己的答案。


我们到底在管理什么?

低级的管理:管理肉体;

高级的管理:管理灵魂!

低级的管理也有难处

在部分传统行业的企业以及团队中,目前还没有达成很高的标准化及职位化水平,管理者对于自身的认知并不清晰和健全。

这些企业中的管理者,大都起到上传下达的作用。

信息传递 障碍重重

然而部分管理者并不能很好的揣测出上级的指令,也难以清晰的传递到下属的工作当中,再加上言语本身在传递过程中出现的偏差,结果导致管理者可能并没有能够正向引导下属完成工作,反而有可能出现偏差乃至误导。

这样下去,长此以往,部署就会在我们面前说出类似这样的话:

明明是你当初叫我怎么样,怎么样,现在却叫我这样那样,你到底想跟我闹哪样?!

面对部署这样的说辞,管理者的处境十分尴尬,一方面,确实是自己当初如是发布工作,另一方面,工作的结果确实出现了偏差,需要大量的修正工作。

上传下达 需要技巧

有些问题的本身就是答案。

1.接受命令前,调查清楚,清晰确认。

易经讲:先甲三日,后甲三日。甲是第一,代表开始,开始之前筹备三日,开始之后再备三日。

意思是说,接触事情的时候,不可急于求成,武断了事。而是要明确事情的起因,明白事情这么做的目的,从而采取适当的方式方法去达成目标。甚至要知晓协同的部门,并且要考虑周全,做好相应的应急预案

2.布置任务,多层分工,牛排要小块的吃。

3.清晰表达,要求部署重复并确认我们下达的指令。(详见周明达老师简书:重复与确认


高级的管理:管理灵魂

管理者是火车头

不少职业经理人都听过这样的故事:

我们一家企业,好比一辆列车。管理者就是这辆车的车头,引领方向。但是!如果只有火车头在努力,充其量不休息,速度也一定有限,再加上如果其他车厢有人往后拽,或者不在轨道上,速度只会越来越慢。

每个人都是动力点

所以如果我们每个人都是火车头,每个人都是动力点,每个人的方向都相同,那么这辆火车的速度必将成倍增长。这时,他将不再是火车,而是动车!


怎么才能让每个人都成为动力点呢?

答案:不太可能。

管理者要做的,可以简化成两件事:

动力不足:补足动力;(传道)

方法不足:传授方法。(授业)

动力不足:补足动力

即是要管理者完成部署心态的转变:“是他想要完成,而不是我要他完成”的转变。

梳理员工需求以及正确的价值观,让更多的人成为动力点,让部署自发的想要完成任务。

方法不足:传授方法

工作中发现部署能力不足,不待命令,发现问题立即培训!

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