继上篇，理解产品是1，是源头中的源头。
战略是什么，我们将战略理解为创造客户，并为客户提供价值。而产品或服务是为客户创造价值的载体。
由此可见，产品的重要性，流程IT建设也要重点围绕产品展开。
我们习惯于埋头做事，解决工作效率和质量的问题；其实，做正确的事，比正确的做事更重要。
在IPD流程中，尤为如此。其实，IPD的首，远远不止是立项，立项之前的企划才是解决IPD做正确的事。
所以，IPD的首，要么来自商机，要么来自产品规划，最终本质还是来自或归于商机；而IPD的尾，是市场的成功（盈利）；
华为任正非认为，IPD的本质是机会到商业实现。
在商机→立项之间，有大量的工作要去实施，例如商机的获取、过滤，市场规模的预判，产品的适配，竞品的分析和比对， 客需及标准的解读，以及资源的可获得性（是否存在瓶颈资源，可替代性等）、可制造性、可服务性等；
这个过程，是价链互动和打通的过程，包括研、销、制、品、供、财等，需要以投资的眼光，来评审产品立项的可行性，这应该是一个科学论证、理性决策的过程，而不是拍脑袋。
无数案例表明，产品开发过程（0→1），以及转批产交付过程（1→N）中遇到的问题，往往是IPD流程中商机→立项这段没有充分论证造成的，这就是前置的价值。
所以，流程IT建设一定要瞄准企业的经营，理解经营者关心的问题。
综述，无论是初创，还是成熟的以产品开发为主的制造型企业，IPD流程的重要性不言而喻，它支撑了企业方向性的问题，这也是在华为，首先对IPD流程进行变革的原因；
然后，要解决开源的问题，即LTO流程的建设；让市场的信息的可视的；
其次，要解决客户满意度的问题，一方面是订单的交付，即OTD流程； 另一方面是客户服务的问题，即ITR流程，ITR流程最终往往落地在产品的改进上。
当然，企业的管理是多元的，为了配套上述业务流程的变革，需要建立流程IT建设或变革的路径，流程IT的文化以及相应人力资源、激励资源的匹配，以及相应管理流程的建设。
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