部门目标（O）确定

部门目标（O）确定

部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。同时要确定这些数据的收集来源，如果计算、统计。如果这个基础不一致，数据也就没有价值了。根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此，必须要从组织上落实下来。由一个小组，好好学习学习。统一来策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。持之以恒，才有明显的成绩。

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由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（O）的分解。

公司目标（O）的载体是战略地图与BSC，同样可采取群策群力的“目标（O）分解研讨会”的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工目标（O）时获得充分沟通的环境。目标（O）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（O）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（O）分解到该部门去。要区分两种不同的驱动力，一种是结果责任，一种是驱动责任。以子公司销售部门为例，“2016年子公司实现30亿利润”目标（O）为例，分解到销售部门就是“驱动责任”，销售部门无法100%驱动该指标，但是该目标（O）与销售部门又有最为直接的关联，销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标（O）实现的；“2016年子公司实现200亿销售收入”分解到销售部门就是“结果责任”即销售部门要承担100%的责任。

公司目标（O）的分解需要工具来帮助实施操作，我们在前面章节介绍的价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。如前章节所述，价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。