我们很诟病企业的本位主义、部门墙、熵增之后的管理复杂度的攀升、沟通成本的增加，以及管理效率低下等；
而这些问题的良方，往往尝试构建端到端流程去破解。
既然端到端如此重要，那么什么是端到端的流程？如何去构建端到端的流程？许多书籍或专家均会提出解决方案。
往大里讲，从客户中来，到客户中去，即始于客户需求，终于客户满意（此处的客户为广义客户，包括内部及外部客户）；
往小里讲，源于触发源，所有的触发源背后都带有一定的管理动机或诉求，终于触发源动机的满足；
无论是大里讲或小里讲，真正去尝试梳理、构建端到端流程，绝非易事；
企业的场景千差万别，价值链涉及到的管理/业务活动又多如牛毛，更何况每个活动背后还有对应的组织(角色)承接，千丝万缕，千头万绪。
实践过程中，我们理解，IPD、LTC、ITR、ISC、DSTE并非就是现实意义中的端到端流程。
举个案例，我们曾经推进、构建关于瓶颈物料（战略物资芯片）的一个端到端的流程；
这个流程前端涉及到销售的预测，中间涉及研发标机BOM匹配，末端与备料需求以及供应商的备库执行相关；
项目结束后，与负责芯片采购的核心成员有一段对话：我们主要关心，自己的岗位到底要干什么，最多知道上一个流节、下一个流节，以便工作沟通。
从这个意义上讲，从源头业务活动开始，到最终业务活动结束，每个业务活动的有效连接，就是真正的端到端流程。
所以，IPD、LTC、ITR、ISC、DSTE只是算是流程的业务活动框架，其中蕴含一定的管理思想；
而端到端流程，是特定场景，满足特定需求的流程的连接集合。
例如战略物资（如芯片）预测及交付即为端到端的业务流程；供应商引入也可理解为端到端的业务流程。
理解了什么是端到端流程，接下来，到底如何构建？
既要抬着看路（梳理流程业务活动框架）、小处入手（触源→满足的特定业务流程），让流程优化成功更具可能性（待续）
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