我对我朋友说，我要一瓶肥宅快乐水，我朋友就给我递了一瓶可乐，在大家的心目中肥宅快乐水五个字就等同于可乐。
此书脱胎于《定位》，却比《定位》短小精悍。我是很久以前读的，大部分内容都记不清了，可是本书中提到的“心智资源”这个概念却印在了我的脑海中。
对于 To C 类型的企业，务必要将“心智资源”这个概念放在心中，控制客户的心智资源就是竞争中最强的护城河，也是占领市场的真谛。至于 To B 企业，很抱歉，中国社会还是停留在喝酒吃饭拉关系那一套，没有丝毫长进，拙于搞人际关系的人还是别为难自己了。
何为“心智资源”，就是客户对产品的第一印象和对其产品的联想能力，比如提到洗发水，就想到飘柔、海飞丝；提到操作系统，就是微软windows；提到白酒，第一反应就是茅台。回答这些问题时，这些答案已经刻在了消费者的心底，无需任何思考。
我们身处快餐时代，大部分产品是处在一个垄断竞争的市场，客户的选择多如牛毛，这些产品也很难有什么实质的差别，比如使用飘柔或海飞丝其实对你的发质和发量不会产生显著影响。
如果一家企业的产品不能快速地在客户心中建立其一个应有的形象，产品就无法得到认可。公司必须要让客户对产品的理解像呼吸一样简单，比如脑白金的广告，虽然魔性且低端，但观众们只要听到上半句，下半句也能脱口而出，这就是概念植入案例的标杆。相比而言泰国的广告虽然很有创意，每一段广告都可以当作一个短剧来看待，但是广告却忘记了给观众注入产品的概念，重故事而轻产品，买椟还珠，缺乏了要卖出产品这个明确的意图，要知道市场上从不相信花里胡哨的玩意。
对心智资源的占领是一种“传承”，一旦形成了，就会成为强大的路径依赖，消费者的粘性就会大大提高。大家不要小瞧了“路径依赖”这四个字，这就是商业竞争中利用人的懒惰性制造出来的强大壁垒。人性本懒，一旦人选定了某个“路径”且习惯了它，没事就不会轻易地去更改自己的习惯。
以前看过一个故事，说的是日本网站不敢随意更新其布局或者框架，因为用户太熟悉了以前的版本，以至于他们根本不想换。网站升级之后，反而被客户们集体投诉，最后又不得不改回来，以至于日本IT产业的发展惨不忍睹，各种新技术在民用范围内都不敢随意普及。虽然这种事情看起来好笑，但其实也说明这种壁垒还真不是简单的技术创新能突破的。
还有在游戏行业中，任天堂的历代主机的性能一直是被吐槽的重点。然而即使索尼的主机性能能完全碾压任天堂，但索尼面对任天堂时的三大经典IP，塞尔达、马里奥和口袋妖怪时，索尼也依然无可奈何，以前的PSP和PSV都是以销量惨败告终。可任天堂靠其游戏的耐玩度和知名度牢牢占据了市场，还顺带把欧美厂家按在地上一起摩擦，不愧是主宰游戏世界的神。
产品的品牌就是强大的壁垒，品牌的传播就是病毒营销。此壁垒一旦形成，即使钱多和技术过硬，也不一定能攻破此壁垒。
对于企业而言，一定不要轻易地去尝试多元化经营，特别是跨行业的经营，比如卖衣服的去做房地产生意，你都不了解行业内的套路和招式，就算财大气粗八成也会遭遇“乱拳打死老师傅”的下场，最主要原因可能是原行业的核心能力或者核心资源可能无法在另一个新行业中得以延续。
非要多元化的话，就做一个大类下的子产品开发，比如可口可乐开发了不同的饮料，这就是属于能继续发挥原有优势的典型案例。一般来说企业最好的模式还是专业化经营和多元化投资，不影响到主业才是企业能持续胜利的方法。
我相信人们不会去买王老吉牌子的风衣或者格力牌的家具，毕竟原品牌下的产品对消费者的影响过大，正常人都会觉得这些产品显得十分另类古怪。
最后想说一下，企业经营的本质就是三种模式，差异化、成本化和聚焦小众化市场。
也许很多产品做不到太多差异化，毕竟研发投入太烧钱，还不一定出成果，中国的商业氛围还是不够好或者说市场导向下的企业无法有效地制定长远目标，大家要么是只想赚快钱，要么是被迫赚快钱。所以大部分企业自然就是重销售轻研发，遇到新技术，就是以抄袭为主，怒其不争，哀其不幸。
想在这种环境下为自己创造优势，就只能在品牌上面去制造差异化，所以品牌就是营销差异化最有力的武器之一，它给予客户不一样的感受；比如当星巴克强调的是逼格时，小资人群就会觉得自己喝了一杯咖啡后，自己就归属于精英人群了，这就是品牌带给人们虚拟的荣耀感。
虽然大家都知道科技含量不高的产品，其品质不会相差太多，但是品牌所给予的感觉就是一种好的壁垒，毕竟这种类型的“皇帝新衣”，人人都爱穿，还耐穿。
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