在领导力理论中，对领导者来说，最重要的权变因素是环境和成员。
因此，成员的需求、成熟度和凝聚力都会对领导方式及团队成绩产生极大的影响。
今天就跟大家简单地分享一下赫西和布兰查德的情境领导理论模型。
赫西和布兰查德的情境领导模型
情境领导理论是赫西和布兰查德在领导生命周期理论的基础上，于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。这种方法着重研究追随者的特征，并将其作为环境因素的一个最重要的组成部分。
由于成员有不同程度的主动性，有些成员的主动性较低，或者缺乏能力，或者缺乏安全感；有些成员的主动性较高，因为有能力和自信心，并且参与度很高。那么作为一名管理者，采取何种方式，取决于追随者的主动性。
在上图中，有4种领导方法。即：S1命令型、S2劝说型、S3参与型和S4授权型。
下图对结合咱们线上的特殊情况，对赫西和布兰查德的追随者情况做了一个简单的修改。
所以可以看出每个象限里的成员的认知和意愿情况，针对他们的情况，团队里的领导者可分别采取相应的领导方式。
由于我们线上小组成员的背景、文化程度、职业、认知等各种因素不同，我们在此仅考虑主动性这一因素，如果有不全面的地方，欢迎补充。
管理学鼻祖德鲁克说：管理是一种工作。因此管理有其技能、有其工具，也有其技术。
下面以践行三周以来的我们小组为例，来简单地分享一下。
3月17日开始，组队成功以后，我们小组内共有17名成员，包括教练和助理。
综合践行22天以来的打卡情况、与会情况及主动性情况，做以上分类，详见上表。
我们看占比，基本上也是符合二八法则定律，组内积极主动最终践行的占比为82%，已下车为3人，占比18%；在最终践行的成员里面，最积极主动的人数，也是占到了80%多。
一般来说，组内的班委，既然竞选了班委，认知度和意愿度以及积极性都是非常高的，愿意承担责任，所以只需要简单的鼓励、欣赏，偶尔由于忙碌忘记打卡，也不是大问题，但是会积极践行，所以只需要少许的鼓励和支持；
轮值组长，由于咱们班委也是鼓励建议让积极程度高的成员担任轮值组长，那么说明他们是有意愿践行的，可能认知不够，所以需要授权，让他们去做，通过程度责任和帮助别人，收获了，他们的积极性就会提高；当然班委也要跟轮值组长一起合作，商量管理小组和解决问题的办法；目前刚轮值第二周，所以具体轮值情况要到践行期末才可统计；
一般成员，就是积极性很高的成员，当然未来会承担轮值组长的成员，我们组内有4名积极程度很高的成员，提升的愿望很强烈，目标也很明确，对于这种成员，要多多鼓励，多多参与，多多分享，只要提供一些支持和适时的鼓励就可；
重点监督成员，要看情况，有的是高意愿，高认知，但是家庭情况特殊，或者工作处于紧张忙碌期；有的是意愿度高，但是认知不太够，或者拖延症等问题，践行起来就稍慢一点。对于这一类的成员，就需要单独辅导，打打电话谈谈心，如果线下有机会见面是最好不过了。只要领导者多加用心去鼓励支持，同时加以明确的指导和帮助，相信他们也会克服困难坚持不懈的；
最后一类是已下车的成员，这一类成员只要搞定了，提高认知，那么一定是获益最大的。所以需要领导者去劝说，帮他们打开认知，用未来会得到的价值和收获去指导，哪怕从一个践行开始，慢慢再做其他践行也可以。但是，实在劝说感化不了的，没有同频的认知，又耗费精力感情的，就只好下车了。
其实，方法是为了管理的，也不是绝对的必须采用某种方法，组合拳也许会更好。
德鲁克说：企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
但是，最重要的有效的还是：对成员足够的认知、高度的同理心和利他的初心。
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