很多公司在创新型项目和日常运营过程中经常遇到目标不明确，范围很发散，什么都想做，而什么都没做好，或者执行过程遇到种种问题，轻者延误工期，重者无法实现企业愿景，亦或者企业中已经消失了最有力的激励和满足感来源，因而无法追求更高的目标。

      管理咨询和IT项目的目标大多为创新，往往还伴随着团队成员的变化和客观环境氛围的差异，如何通过一个高效文化氛围实现目标更是有难度的挑战。外部环境日益复杂，新技术登场的情况下，硅谷的互联网公司的做法值得我们参考使用。

OKR工作法

       OKR（Objectives and Key Results），起源于英特尔的目标管理法MBO ，后来谷歌、领英等公司运用后实现了高速增长，这种方法的目标是在项目和运营过程中实现极致聚焦，把有挑战、鼓舞人心的想法和关键结果结合在一起，让员工都清楚阶段性的目标挑战。其核心做法是：

       首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。

       其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。

       最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

 我认为OKR与奈飞文化在底层有两个相同点：

        1）要求把精力集中在关键的事情上，而不是繁文缛节和“镀金”的项目内容。

        2）实现团队成员“心往一处想，劲往一处使”。

       这就像保障热空气分子朝着一个方向运动做功，减少因泄露、分子杂乱运动的损耗等带来的熵增。

       社会上存在着很多种项目管理的方法，例如丰田一页纸、美国PMP、关键链管理法等等，过去的一段时间里都被证明了是可行的方法，但是在管理咨询和IT项目中似乎又差点什么。OKR方法与这些传统方法并不矛盾，差异在于对项目范围、计划、风险和干系人的管理方面提出了更与时俱进的精益化管理方法。

实现OKR的步骤

1.制定目标和关键结果

“目标要明确方向且鼓舞人心。”

“简洁、易记，像纲领一样极具指导性。”

      有人统计实际上只有7%的人能真正理解目标，大部分人并未真正理解目标。因而OKR建议用非常简洁的语言描述企业愿景、目标和关键结果，尽可能使用“拿下”“干掉”等鼓舞士气的描述，降低各个成员之间交流成本，确保大家想的是一件事，时时提醒大家把精力放在更重要的事情上。

“关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。”

       另外，KPI绩效考核对公司与团队来说是60分的要求，而OKR应为80分的要求，不应用KPI考核OKR的实施结果，使人们不敢制定有挑战性的目标。当然也不能制定为不可能完成的目标。OKR重点提示每条关键结果应报告信心指数，从0-10分，数值越高代表越有信心。所谓的“挑战性”“鼓舞人心”指的是信心指数应为5分左右，且后续动态跟踪。

如下为简单案例：

目标：治理数据，让公司没有难用的数据

关键结果1：将业务相关数据100%做进ERP系统，并通过移动APP展示。

关键结果2：建立培训、生产过程等业务共8个系统的数据双向实时接口，并确保数据标准化。

关键结果3：投产12个月内低于5%的数据准确性和及时性不合格率。

2.制定计划

“凡事有计划，凡事有人负责”

目前常见的问题是：

       1）虽然制定了总体计划，但没有展开制定详细计划，如月计划、周计划；

       2）总体计划与详细计划无法衔接，上个周期计划与下个周期计划无法衔接；

       3）制定计划时没有经过沟通讨论，单方面或者根据自己利益角度制定计划；

      因而，在制定计划时，应先制定总体计划，再制定滚动子计划。制定的过程应由所有成员根据总体目标和范围，制定分解的WBS和计划，而不是一个人敲定。

3. 实时跟踪-充分沟通与信息共享

“当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。”

       实际工作中常见的一类失败案例就是项目每周报告中为绿色正常状态，突然某天问题暴露出来后变为了红灯偏差状态，发现问题为时已晚。很大原因是没有跟踪或者没有认真跟踪计划进展。也有一类失败案例是由于沟通不到位，导致最终做出来的产品并不是客户想要的东西，又要推到重来。

       项目管理和产品设计时，沟通是非常重要的一项工作。甚至有人强调项目管理的最大职责就是沟通与协调，而非自己单枪匹马或者独断专行。PMP管理法也把干系人管理作为非常重要的一个章节，列出干系人清单与RACI矩阵。

       回顾我们过往项目，确实存在着业务人员忙，也不知道该说些什么，项目经理以为顾问理解了业务需求，开发人员以为自己理解了设计方案，或者认为自己有更好的思路，虽然最终完成了补救，但没有一次把事情做好。

“把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。”

“放弃周报可以算是一个战略失误。”

      信息共享的目的与充分沟通是一致的，就是让团队成员、各干系人清楚的知道项目的工作内容。虽然也许会浪费一点时间，但是信息的共享可以成为一个团队或一个公司内相互连接和支持的途径。

      因而，项目经理不停的与各干系人、团队成员沟通（或聊天），把项目重要文件共享出来，是非常高性价比的投入。

4.关键原则

      书面上会提到各种方法论，但实施效果的差异往往是源于在方法论之外的一些原则。

定期反馈

       周一制定子目标，周五检查执行结果并庆祝一下形成良性循环。这与《游戏改变世界》里提到的游戏为什么会吸引人的原则一样，人们都希望得到回馈，以及游戏金币、宝物、经验值的奖励。因而建立一种“承担-盘点-庆祝”的良性循环，既可以提升计划的可实施性，又可以保持团队的战斗热情。

防止镀金

      项目范围与变更是PMP重点提及的内容，大量的项目经验反馈，项目范围无休止的变更是导致项目失败的重大原因，这也是项目极致聚焦所要求避免的。

      然而我们不能忽视的是，存在镀金的重要原因之一是启动前的需求分析论证不重视、不到位，需要团队有意识的加强。

分阶段评估与考核

      “不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校核。”

建立自由讨论与批评的氛围

       这是奈飞文化中非常重视的一项，在OKR中没有着重提及，我认为很重要，还是列出来了。充分发挥团队每个成员的能力非常重要。

OKR的落地应用

       通过表单或IT系统落地固化，并持续修正是唯一出路。没有落在实处的计划与记录，无法保障实施效果，也无法保障未来的优化可能。

       从质量管理角度看，为提升质量和置信度，以及建立一套管理抓手，不仅仅需要一整套表面的项目管理方法，更应通过做事原则（或项目章程）、目标、关键结果、计划、执行记录、会议纪要、报告和技术文件等实际工作内容。