BD

最近这段时间的工作都和BD相关。然后和很多

聊起BD(Business Development)，商务拓展，你脑海里第一反应是什么？

正面一点，你可能想到这工作经常出差，经常见客户。特别能聊，特别有执行力。

负面一点，你可能想到这工作门槛不高，内容比较low。甚至为了达到目的，得使用些江湖气的手段。

了解业务

清楚优势，说服自己相信他

招商合作目标

一个新的商务到岗，桌面上一般会出现两种情况。

第一种是比较幸运的，是要BD的名单已经放在了桌面。这就犹如给你框定了一个池子，你根据老板的要求和自己的判断，把

另一种比较惨，就是一张白纸

心里得有谱，眼里得有人。

结构 性质 目标 风格

决策权在对方 说服

说服的本质，是一种控制权的匮乏。因为无法控制，于是只能施加影响。

进度迟了，大多都不是程序的事儿，而是人在执行过程中出问题了。把拖延的人管住，才能管好进度。

决策权在他方 辩论

辩论的本质是在影响第三方 第三方才有决策权

决策权在双方 谈判

善意 资源 协作

冲突管理

带着创造合作的心

一名优秀的商务，要能创造全局增量。salesman, businessman

销售的核心动作是，卖。把我的产品、服务或者解决方案，卖给客户。

他的立场是公司和产品，对他的考核就是销售业绩。

而商务的核心目标是，创造合作。

一个商务，当他和客户坐下来聊的时候，既没有明确的商品要卖给你，也可能还不知道该怎么合作。

唯一清楚的是，我们要聊聊看，有没有一种可能，可以让我们彼此都获益。

只要有双赢，一切皆有可能。

商务必须放眼长远，必须立足全局。这一切的基础都在于，商务要知彼解己，要和对方在一起能创造什么。

而正因为创造的合作，我们都能变得更好，这就是全局增量。

每个人都有爱好。这些事情在商务眼中，就是他们的切入点

利益分歧

就等于你

只有大处，没有小处，落不了地，眼高手低做不成事。只有小处，没有大处，格局不够，自己做不成大事。

把复杂的东西说简单

互联网人喜欢造词。从两个字的“赋能”，到四个字的“降维打击”。

总能把。

如果顺带能把周边的人绕晕，皱着眉头觉得你很厉害，就更显得你沉淀和思考做得充足。

在我粗浅地看来，这是做BD的大忌。

因为客户听不懂你说什么。

举个例子，一个卖保险的人一上来就开始给你解释保险分类和专业名词。

你大概率不会认为他专业，而是赶紧哄他出去。

我记得刚入职阿里的时候， 我问师姐的第一个问题就是

“链路是什么。”

这种听上去像白痴问题的“链路”问题。

在我和同事们出去见客户的时候，被至少问了3遍。

因为在非互联网的日常世界，正常人是没有听过这个词的。

普通人不喜欢听道理，普通人喜欢听故事。

我们习惯了套路彼此，在对外的是

前锋的心态得稳

如果说一个团队是一支足球队的话，BD充当的角色，毫无疑问就是前锋位置。

前锋，就是那个站在队伍最前面的人，就是那个得进球的人。

这就注定了BD是一个偏结果导向的岗位。

业绩好的时候，你是英雄。业绩不好的时候，你大概率背锅。

正如你在骂中国足球的时候，总会先骂那个跑在最前面的傻X前锋为什么不进球。

因此做BD的人，心态得稳，得大心脏。

业绩不好的时候，你大概率每周要和老板开几次会，分析一大堆数据来解释为什么做不到指标。然后老板在其中挑毛病再批评两句，你被怼得哑口无言。

拖动疲惫的身躯转身离开会议室，回到座位看着窗外发呆，继续改你的数据。

过上那么几周，你脸上就会疲态尽显，甚至开始出现郁郁寡的倾向。

这些都是BD在业绩不好的时候，该有的状态。

越是这个时候，越是需要在自己身上找原因。该看病看病，该睡觉睡觉。

业绩好的时候，你要清楚地认识到：从客户引进公司的那一刻起，客户就不属于你了。

这个客户属于你老板，格局在高一点，这是公司资产，属于公司。

老板能给你一个好的结果，你庆幸跟了一位明君。

老板要把公司资产拿走，分给别人，不要纠结背后的原因，服从安排。

不要嘚瑟得以为这业绩都是你的功劳。

越是业绩好，越应该把好的结果分享给你的协同团队，分享给你的兄弟姐妹。

（当然了，在咱们肉食斗兽场里，自然会有人扑上来和你分享的。）

你还记得团队是一支足球队吗。

进球了，的确是前锋的责任。

进球了，也别忘了这是团队协同的结果。

要知道，BD经历的职业高潮和低谷往往都是按年度来计算的。

今年让你踢马尔代夫，你踢3:0就到处嘚瑟。

明年让你踢巴西，你就等着跪着哭吧。