导读：
绩效是经营企业的基本目标，绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是，绩效管理具有很强的技术性，做不好可能适得其反。当然，做好了有助于实现绩效倍增，同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。
考核只是管理工具，考核本身当然不会错，错在思维认知和操作方式
1.固定工资
员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感
一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本
2.底薪+提成
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
3、传统操作模式KPI：
企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式，这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核，然后订立相对有挑战性的目标，这个目标需要员工很努力才能实现。所以，大部分指标都是负指标、高压指标，结果就是奖励少扣罚多。KPI盛行了10多年，越来越不符合中国的国情，无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。
如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以为了避免高层占着位子不干活又拿高薪，我们必须摒弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激励性体现在：
员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF与KPI的根本区别：
今天跟大家分享三种业务人员薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。这个也是我之前有分享过的操作方式。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）高毛利产品销售指标
2）新市场开发销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）客户开发或服务成本指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户有效服务数量指标
8）协助开发产品指标
9）回款率指标、
业务人员的薪酬系统
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
KSF薪酬全绩效——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。更多员工持续激励、绩效管理资讯：zwwjx168
只有员工有强大的战斗力，对结果负责，企业才会越来越强。
员工有三个问题：
1.立场不坚定；2.动力不足；3.能力不行！
员工选择一家公司三大核心：
①能得到什么？物质！
②能学到什么？成长！
③未来有什么发展？精神！
怎么解决以上问题？如何实现老板与员工共赢？
【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
对此，你有什么看法？
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