《U型变革》中总结了组织发展经历4个阶段：
U型变革
1.0结构中，权力位于金字塔的顶部，组织结构是由上而下的集权式。协作是通过等级、中央监管、计划来展开的。只要处于顶部的核心团队表现出色，并且组织规模相对较小，那么1.0结构就能够运作良好。然而，一旦组织或公司的规模开始扩大，就必须进行放权，使决策过程更加贴近市场。（华为的名言让听得见炮声的人来呼唤炮火）由此而生的2.0结构就同时包含了等级和竞争。
组织发展1.0阶段
在2.0结构中，放权使得权力的源头更加接近位于边缘的实际运作。协作通过市场和竞争展开，焦点从输入转移至输出，然后就得到了一个按照职能或部门进行区分的结构，因此其做出的决定更加符合市场和消费者的需求。2.0结构的优势在于，所有部门或单元都具有创业的独立性，劣势则在于这些部门之间的空间无人掌控。也就是我们常说的部门之间的壁垒特别厚。
组织发展2.0阶段
3.0结构，此时权力的源头距离顶部更加遥远，开始产生于传统的组织界限之外，因此诞生了扁平化的结构和网络状的组织形式。协作通过利益相关者和有组织的特权集团之间的协商和对话来展开，权力开始在跨界参与者的关系中生成。3.0结构的优势在于网络状的联结，而劣势则在于不断增加的既得利益。特权集团利用自己的关系网来谋取自身利益，然而却置整体利益于不顾。
组织发展3.0阶段
4.0机构中，权力的源头移至整个生态系统中个体和机构共创关系所存在的周围领域。协作通过对正在生成的整体的共有关注而展开。4.0权力是生成于某个特定生态系统的整体同在，而不仅仅是其中成员的自我存在。
组织发展4.0阶段
1.0状态中，心智与物质的分离是系统最突出的特点：领导力发源于顶部，而金字塔的顶部与底部之间的距离最大，心智（统治、领导）与物质（一线工作）之间亦是如此。余下的历程就是在减少和转化系统（金字塔）顶部和底部的距离。
在2.0结构中，纵向的分离通过放权和部门划分得到了一定程度的弱化。
在3.0结构中，纵向的分离通过横向的网络化组织得到了进一步的缩减。网络化组织在消减纵向距离方面非常有效，然而却不利于转变惯性的思维模式。
4.0的最终转变意味着从原先金字塔的底部转移至底部之下的“反转空间”，亦即允许系统看到自身，并引导其从自我系统意识前进到生态系统意识的空间。反转空间就是在培育社会场域的土壤，培育正在生成的全新4.0组织类型的根植系统。
至此已经介绍完了组织发展的4个阶段，大家可以对照一下自己的组织，前3个阶段都做的怎么样？
组织发展3.0的理论框架
前2个阶段大家都不陌生，3.0的阶段很多组织还都没有实现，而我现在推荐的FDT工作坊，就是帮助组织去实现3.0网络化的管理实践。FDT首先就是要建立一个以CEO为核心的领导团队，每个领导团队成员首先在领导团队内部达成共识、信守承诺、互相监督、共担责任，然后再以每个领导团队成员为核心把这套方法论去辐射到整个组织，从而建立起基于信任的、坦诚透明的组织文化氛围，并且把全体人员的能量都汇集到一个目标上来，从而实现整体大于局部相加之和的效应。4.0的阶段我的理解就是创立一种有形的制度，从全人类全地球生态的角度去思考问题，去行动，4.0很美好，只不过需要一步一步来！
发展高协作领导团队路线图
我个人认为组织的这4种阶段将共存，只是比例不同，每个组织跟随发展阶段和团队成员的成熟度来调整4个阶段的比例。我个人还认为，如果前一个阶段没有实现目标成果，后面阶段的实施可能会有很大的障碍。这也正是我们看到很多发展快速的企业在发展到一定阶段就会遭遇发展瓶颈，业务无法发展，目标总是不能达标，在一个状态持续徘徊的原因。如果前一个阶段实现了巨大的成功，要跨越这样的成功特别需要一个开放的、有胸怀、接纳领导团队的领导者，一旦建立起一个坚强的有凝聚力的领导团队，实现各个阶段的跨越可能性会加大。而重要的是时机很重要，不要错过每一个发展契机，不要把大把的机会浪费。
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