掌握述职报告的正确方法，实现升职加薪

掌握述职报告的正确方法，实现升职加薪

董晓闲

摘要：来看一看述职报告的写作方法吧

在上一篇文章《把握要点和重点，写好一篇报告》中，晓闲用了一整篇文章的篇幅详细介绍了述职报告的核心之所在。

述职汇报的要点和重点是非常重要的，但是，这两个方面是比较宽泛的，并不够具体。

如果要写好一篇述职汇报，我们还得回到内容，内容比较具体，承载了要点和重点，内容可以展现一篇述职报告的好坏。

今天晓闲会接着述职报告的话题，继续讲解述职报告的写作内容。

在晓闲看来，一篇成功的述职汇报应当包括年度目标、年度绩效等几个部分。

下面，晓闲将就述职报告的内容来展开描述。

1.年度目标

年度目标是述职报告中最重要的部分，当我们将目标展示给领导时，领导才能找到比较我们过去一年业绩好坏的基准点。

在述职报告中，年度目标一定要写，年度目标给年度绩效的写作搭建了一个基本框架。

如果述职汇报缺少年度目标这一部分，当领导看完我们的述职汇报或者听完我们的汇报，他其实并不知道我们这一年的工作到底做的好不好。

比如我们汇报过去一年的成交额为1000万，这个数据并不能反映我们绩效的好坏，如果我们制定的目标是成交额为1500万，那么，我们一年的业绩是没达标的，但是，如果我们今年的基本目标是800万，挑战目标是1000万，那么，我们今年就完成了目标。

另外，年度目标应当尽可能具体些，应当尽可能使用具数据来表述，比如说开发新客户5家，而不是说开发新客户，要具体到数据。

由于今年的年度目标是去年已经规定好的，所以，在述职报告中，我们只需要把去年定下来的所有目标都列出来就可以了。

 

2.年度绩效

绩效代表我们做了什么，体现我们过去业绩的稳定性。

年度绩效的出发点是描述我们干了什么事情，做出了什么效果。

需要注意的是我们的描述应当关注可以衡量的事情。

如果一件事过于抽象，甚至根本无法写清楚，比如沟通表达能力得到很大提升，这种描述就是无效的，领导会很困惑，到底你的能力提升了多少。

对于比较抽象的事情，要将其转化为具体的表述，比较好的方法是行为+结果的描述。

行为是处理某个抽象事情的具体操作，而结果是这件抽象事情做的怎么样。

具体怎么操作呢？

以提升沟通表达能力为例，我们可以这样描述能力提升的绩效，几年，累计联系了500位陌生客户，了解了285位客户的基本情况，提问被拒绝人数为3人，发展潜在客户50人，成交客户15位，成交半年以上客户为2人。而全年，累计联系1000位陌生客户，了解了200位客户的基本情况，提问被拒绝人数为100人，发展潜在客户15人，成交客户5位，成交半年以上客户为0人。可以看出，沟通能力有了明显提升。

年度绩效写作有什么要点呢？

晓闲认为，在写作时，我们应当把握以下几个要点。

A.围绕本年的年度目标讲绩效

在年度绩效中不应该写不相关的内容。如果我们的全年的目标是开发新客户5家，成交额增长500万，累积出差天数150天这3件事，那么，其他的成果就不应该汇报了。

B.绩效描述只写重要工作

在绩效描述部分，我们要写能对自己的工作岗位产生重要影响的事情。

C.绩效描述应当提供必要的数据支持

描述的内容应当是具体的，最好使用具体的数据说明。

比如在年度绩效部分说开发客户，我们应当介绍今年开发了多少客户，有多少有效客户，发掘了多少潜在客户，成交客户有多少，成交情况如何。

所有这些情况，我们都应当提供明确的数据，比如告诉领导成交客户3家，累积成交额超过3000万。

D.绩效描述最好能够与年度目标进行对比

只有与绩效目标进行对比，才能让领导看到我们的绩效好坏。

而要产生最佳的对比效果，最直观的方式是图示法，也就是将年度绩效目标与年度绩效结果放在一张图表中显示，对比效果非常明显。

3.问题分析

问题分析部分主要是分析自己过去一年做的好的地方和不好的地方。

分析做的好的方面和做的不好的方面可以帮助我们改善我们未来的绩效，而且可以帮助我们更好地了解自己。

A.做的不好的

一年中，我们难免犯一些错，或者因为我们制定的目标明显超过自己的能力范围，结果导致我们未能完成本年的年度目标。

仔细分析做的不好的地方，不仅可以找到问题的原因，帮助自己找到解决方案，而且还可以加深对自己的了解，帮助自己选择一条更适宜的发展路径。

如果可以找到犯错的根本原因，那么，我们就可以想办法解决这个问题。

有些问题失败的根源比较深入，如果我们不能发掘问题根源，以后我们可能还会在同样的问题上犯错。

另外，如果我们始终在同样的问题上犯错，而且根本无法避免同类问题的出现，那么，我们还能加深对自己的认识。

对于始终无法克服或避免的问题，我们应当放弃现有工作，选择一个新工作。

如果自己的缺陷是无法克服的，但是我们有方法避免缺陷的伤害，那么，我们可以采用一些有效策略避免受到伤害，也就是可以选择一条新的发展路径。

对于未能达成目标的方面，我们需要分析为什么无法达成目标，究竟是自己缺乏斗志，不想做这项工作；自己能力不够，无法避免问题；还是制定的目标根本就是无法达成的。

如果我们找到了问题根本所在，那么，我们才能够找到有效的解决方案。

在缺少有效分析的情况下，我们所谓的方案可能并不能帮助我们解决问题。

B.做的好的

虽然我们可能会犯错，或者无法达成目标，但是，我们总会有一些地方做的非常好，不仅达到了目标，而且也没有犯错。如果我们的能力足够强，甚至还能避免任务不达标或犯错的可能性。

做的好的地方，我们也应当注意分析和总结。

一方面，关注自己做的好的地方，可以帮助我们找到一些有效的方法论

方法论就是我们的职场能力的最好体现方式。

成功的方法论是我们提升自己的职场交换价值的重要工具。

对于领导来说，如果下属具备解决更多问题的能力，下属得到领导支持的可能性也就越高，而且，还有可能获得更高的工资，得到提升或者承担更有挑战性的工作。

另一方面，关注自己做的好的地方，可以帮助我们认识自己

如果能够持续找到成功经历的共性，那么，我们就能知道自己擅长什么，以后只要不断在这个方面突破，最终，我们将形成自己的职场核心竞争力。

要想找到自己的核心竞争力，那么，我们就应该经常记录自己的成功经历，通过对过去的大量的成功经历的对比分析，我们可以从中找到共性，提炼出共同的成功要素，这里的成功要素就是我们的核心竞争力。

4个人分析

个人分析是讲解自己的优劣势。优劣势是一个展示自己认知的部分。

通过讲解自己的优劣势，不仅可以让领导对我们有更好的认识和了解，会对我们更加信任，而且在职业路径的选择上提供理论支持，让我们的选择得到领导的认可和支持。

优劣势的侧重点存在差别，所以，对于优劣势，我们应当采用不同的汇报方法。

A.优势

优势是可以分为天赋与经验两类。

天赋是我们独有的，比如比同事更擅长的地方，远超岗位职责核心素质要求的能力。

经验，往往是通过后天努力，从工作中获得的一些成功方法和经验。

天赋

天赋是先天的，往往具有独特性，很难直接推广到其他人身上。

这种优势一旦得到领导的认可，他会对我们非常信任。

先天的潜力会让我们获得更深入的发展机会，往往倾向于往深度上走。

如果你从事的是技术岗位，那么你很有可能获得从事这个技术岗位的资深岗位。

如果你从事的是管理岗位，那么你也可能获得更高级别的管理岗位。

另外，展示天赋还可以帮助我们实现转岗。

如果你发现自己不适合现在的岗位，而你希望转到自己擅长的领域，那么，一旦你展示自己的天赋，让领导意识到你的天赋不适合的岗位，那么，你还可能获得转岗的机会。

比如你特别擅长人际沟通和谈判，目前从事着自己不喜欢的仓储管理，而喜欢做销售或市场，那么，展示天赋就可能获得转为销售员或市场专员的机会。

经验

经验是通过后天获得的，主要产物是方法论、技巧和敏锐度（比如对问题或机遇的嗅觉）。

经验往往具有通用性，能够应用到其他人身上，而经验一旦升级到方法论上，甚至能迁移到相似岗位上，获得从事相似岗位或者实现从专业型岗位转变成管理岗位的机会。

如果经验和方法得到了领导的认可，那么，我们更有可能获得横向发展的机会，比如从技术岗位转向管理岗位，从一个管理岗位转到另一个管理岗位。

在述职报告中，我们应该展示自己的优劣势，而且，大家应当考虑一下我们希望得到什么样的发展机会，是横向的，纵向的，还是转岗的，并根据自己的期望发展方向，选择性的展示自己的优势。

B.劣势

劣势是指自己并不擅长或不具备的能力，既可能是先天的，又有可能是经验不足导致的。

先天性的劣势就是固有缺陷，基本上没有改变和提升的可能性。

而后天经验导致的不足可以等价为经验不足，可以通过后期的努力来改变，比如通过工作经验的累积，我们就可以找到改进方法。

在述职汇报中，这两种劣势的汇报是需要大家理性选择的。

固有缺陷

一般情况下，不要轻易向领导吐露自己的固有缺陷。

固有缺陷的汇报会给领导传递一种消极信息，那就是汇报人很难适应目前的工作岗位。

如果你依然希望从事当前的工作，那么，不要汇报自己的固有缺陷，除非这种缺陷可以通过后天的努力避免掉，或者这个固有缺陷对自己工作绩效的影响非常小。

如果你希望转岗到合适的岗位上，那么，在述职报告中就应当汇报自己的固有缺陷。

除了讲缺陷，你还应该讲讲天赋，这样，领导才会认可你的选择并提供证明自己的机会。

仅仅汇报固有缺陷是无法说服领导的，因为固有缺陷并不能帮助你胜任新的岗位。

经验不足

如果希望在当前的工作岗位上继续深入发展，那么，经验不足就是我们汇报劣势的重点。

需要注意的是，我们所汇报的经验不足应当是岗位上的关键性问题，不要把精力放在一些无关紧要的劣势上。

除了要讲清楚具体的经验不足导致的劣势，而且，我们还应该给出具体的计划，也就是告诉领导，自己今后准备怎么做，自己未来一年要达成什么样的目标。

如果确实找不到关键性的不足，我们可以退而求其次，选择一些无关紧要的不足来汇报。

 

5.来年目标

来年目标是告诉领导自己来年准备做成什么样的绩效，是对于未来的展望。

来年目标代表了我们来年努力的方向，是整个述职报告中最重要的部分之一。

来年目标并不是随随便便制定的，来年目标应当结合本年的工作绩效来制定。

来年的整体工作目标制定需要我们仔细研究，合理规划。

A.对于单一任务而言，需要我们慎重规划目标

目标的高低会对我们来年的总体绩效产生极大影响，所以，在制定目标时，应该选择适宜的标准，不宜过高，也不宜过低。

目标过高，容易打击我们的信心，导致我们放弃；目标过低，又可能导致我们的潜力得不到充足发挥，最终达成的绩效结果可能就更低了。

B.对于整体任务而言，需要我们合理权衡各个目标

在我们的工作职责范围内，不同工作的重要性、难易程度和绩效提升幅度都不一样。

所以，对于不同的工作，在制定目标时，需要我们把握其特征，合理规划年度目标。

有些工作是比较重要的，对于个人绩效、部门业绩或公司业绩的影响非常大；有些工作并不重要，对我们的整体业绩、部门或公司业绩影响则很小。

另外，有些工作的绩效天花板非常低，不论如何努力，我们最多只能做到100分或100%，比如按时交货率、产品合格率。

而有些工作的绩效天花板非常高，只要我们足够厉害，我们可以不断创造奇迹，比如销售额或者销量，比如去年做到了1000万的销售额，如果我们很厉害，今年说不定能突破2000万的销售额。

当然，虽然这类工作的天花板很高，但是，由于自身能力和精力的限制，我们每年能够达到的绩效极限也并不一样。

对于有天花板的任务和没天花板的任务，我们的目标自然也应该有所区别。

C.不同的人的目标制定标准也不一样

大家在制定目标时，不能完全参考从事相同岗位的同事的目标来定自己的目标。

对于应届生来说，要制定第二年的绩效目标，不能跟老员工的绩效目标进行对比。

除了应届生的目标制定标准不能与不同级别的员工对比外，有多年工作经验，但是刚刚进入一家新公司从事以前的岗位的员工；有多年工作经验，但是从事的新岗位；在一家公司工作多年的员工，在制定目标时也应当慎重考虑目标的标准，也不应当与相同岗位的人的绩效目标进行对比。

由于来年目标制定的方法比较复杂，写作的篇幅较长，因此，在这篇文章中，晓闲并不会介绍如何制定来年目标，而是会专门用一篇文章来介绍来年目标的制定。

在本文中，晓闲系统讲解了述职报告该汇报什么内容。

本文并不是述职报告系列文章的终结，在下篇文章中，晓闲将专门介绍述职报告的最后一部分——来年目标制定的方法，希望朋友们继续关注。

希望朋友们有所收获，也欢迎大家留下自己的宝贵意见

我是董晓闲，我在这里等你

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