《上游》9：你面对的世界
上游思维有多难。
李鸿章年轻的时候，进京赶考，情绪高涨之下写了一首诗 ——
丈夫只手把吴钩，
意气高于百尺楼。
一万年来谁著史？
三千里外欲封侯。
定将捷足随途骥，
哪有闲情逐野鸥？
笑指泸沟桥畔月，
几人从此到瀛洲！
这首诗不但是意气风发，而且有我行我上、舍我其谁的气魄。其实每一个中国读书人都有想要建功立业的情怀。读书就是要救国救民，要改变世界。年轻人读书要是没读出这种感觉，那你白读了。士，就得有这样的劲头。
而你会面临各种难题。你可能说我不怕难题！我能埋头苦干、拼命硬干，实在不行我还可以为民请命、舍身求法 —— 有敌人我就要战胜敌人，贪官污吏敢阻挡我我就要跟他们斗争！
这些都很好，但是困难，还不是这种困难。有敌人的时候，至少你的方向是明确的，你完全知道该干什么，可能只是力量不够。
真正做事的人，苦恼的不是这些。
1.灾难时刻
这是一场巨大的灾难，数千人的死亡，天文数字的经济损失，而政府的救灾行动，简直是国家的耻辱。人们都说这个灾难完全是可以避免的！事先就有人发出过多次的警告，甚至就在灾难发生的不久之前，政府还专门组织过一次演习……我们不禁要问，那些警告你们都当耳旁风了吗？你们演习都演习什么了呢？
这就是2005年，发生在美国新奥尔良州的卡特里娜飓风。
专家早就知道新奥尔良的堤坝不安全。在飓风发生之前，美国政府还专门给了一个叫做“创新应急管理（Innovative Emergency Management，IEM)）”的私人公司80万美元的经费，让它制定了一个一旦发生飓风，新奥尔良地区应该如何救灾的计划。
你可别小看这种私人公司，它们的水平往往比官方机构高，像 IEM 就是一个研究型的智库。事后证明，IEM 简直是无比精确地预测了飓风灾难的过程：包括降雨量、水位、有多少人需要转移、有多少人会面临停电等等，它预测的数据和真实结果相差居然不到10%。
而且当地政府也不能说完全忽略了 IEM 的预测。就在灾难发生之前不到一年的时候，州政府就组织过一次灾难演习。
那为什么救灾还是失败了呢？为什么还是死了那么多人呢？
*
也许答案是……本来会更失败。
灾难的过程几乎跟 IEM 的预测一样，只有一个关键差别，那就是死亡人数。卡特里娜飓风实际导致了 1700 人死亡 —— 而 IEM 当初的预测，是死亡 6 万人。
也许你应该感慨的不是为什么居然死了 1700 人，而是为什么少死了 58300 人。
为什么呢？原因就在于那次演习。演习的一个重要项目是把离开灾区的一条高速公路从双向改成单向，也就是说把左右两条路都设置成出城的路，这样尽量让更多群众转移。这个说着简单，实际操作有很多难点。你需要把各个反向的路口都封上，要指导灾民从哪上路，要发放很多地图，而且还有各种意想不到的事情。
比如说，演习中灾民喜欢停车问警察前边怎么回事，警察都耐心讲解 —— 演习结束后总结经验，这个太耽误时间了，于是改成警察只做手势让人赶紧往前走，不许停车……
正是因为有过这次演习，灾难中才成功转移了120万人，总死亡人数才从 6 万人变成了1700人。
然而事后再说这些都没用。人们只会抱怨救灾不力，没有人会在乎你当初在上游有过什么行动。灾难中没有功臣。
*
那你说如果你的工作做得特别好，以至于把灾难给完全避免了，那会怎么样呢？你还是没有功劳。
2000年之前，很多人担心所谓“千年虫”的问题。以前的程序员为了节省宝贵的存储，把比如说“1995”年都缩写成“95”年 —— 只用两个数字代表一个年份，而这就是带来了隐患。2000年，老式计算机会写成“00”，这算是1900年还是2000年？人们担心这会导致银行和政府的系统崩溃。
克林顿政府专门指定了一个专家，投入大量人力物力去避免千年虫。专家组做了很多工作。最后2000年 1 月 1 日这一天，全世界只有一点小小的波折，基本上平安度过。
这算不算专家立功了呢？没有。事后人们纷纷发表评论，说所谓“千年虫”根本就是一个巨大的噱头，甚至是一个骗局！专家组有口难辩。
其实现在“千年虫”到底是不是一个真问题，谁也不知道。只能说在上游做事就得接受这样的结局，没人知道你到底起没起作用。
在下游救起孩子、力挽狂澜，你会收获掌声和荣誉；上游通常没有这种胜利时刻。做得特别好，你就是一个无名英雄；而如果你做了但是灾难还是发生了，你还会受到指责。
绝大多数公共事务没法做随机实验。没有人知道，在那个没有你的平行宇宙里，发生了什么跟我们这里不一样的结局。
就算有随机实验，其实也不容易。
2.随机实验的难处
所谓随机实验，就是把受助者分成两组，实验组我们在上游做一下干预，对照组不干预，然后看看结果，实验组的境遇是不是比对照组好，就能证明那个上游的干预措施是否有效。这么说很简单，实际操作中你会有很多纠结。
比如芝加哥市为了降低青少年的犯罪率，搞了个叫做“成为男人（Becoming A Man）”的心理辅导项目。2009-2010 这一年中，项目组在 18 个高中里分别给学生上了 27 堂课。但是结果出来之前，没有人知道这么做有没有用。
心理辅导不是万能的。老师们眼睁睁地看着自己的学生中仍然有人去参与暴力活动，有人被抓起来了，甚至还有一个学生被枪杀了。
连你自己都不知道，你做的有没有意义。项目结束后又过了九个月，芝加哥大学犯罪研究中心才拿出随机实验的对比结果。结果是实验组的各项数据大大好于对照组。项目创始人说，那是他职业生涯中最美好的时刻。
如果能证明自己做的事情有意义，你真是应该感到无比幸运。有多少老师教了一辈子书，他的学生中有优秀的人才也有犯罪分子，而他永远都不知道因为自己的努力，改变了其中多少人 —— 他甚至可能不知道自己到底有没有改变过人。
*
而拿到那个证明很不容易。随机实验是非常严格的。比如上一讲说的南卡罗来纳州那个“护士-家庭结对关系”（NFP）项目，在整个实验的六年之中，医护人员完全看不到数据。你知道这个实验最残忍的是什么吗？为了保证实验结果的科学性，在这整整六年中，医护人员都不允许学习新的护理方法。
你不能有任何创新。你说你出于好意，想多帮助受助女性一点，那绝对不允许。你只能重复使用老一套的标准做法。只有这样，我们才能拿到最干净的数据。
*
而就算实验结果明确证明了你这个方法有效，能不能大规模推广还是一个问题。
比如“成为男人”这个项目，后来又做了更大规模的随机实验，效果就比之前的小范围实验弱了很多。为什么呢？因为你很难保证质量。
在芝加哥市找13个热衷于帮助青少年的人很容易，但你想要找130个、1300个就没那么容易了。社会服务跟开麦当劳连锁店不一样。麦当劳能确保所有连锁店的炸鸡味道都一样，而你把操作流程弄得再规范，这也不是炸鸡。你的教学方法再高明，没有好老师也不行。
如果“护士-家庭结对关系”真的有那么好，那政府干脆多花点钱，给每一个贫困家庭都配上一个医护人员行不行？你找不到这么多的好医护人员。
“规模问题（scaling problem）”，困扰整个学界。几乎所有社会项目都是这样的宿命：小范围实验结果特别好，一推广就不行。
3.什么使命？
那再退一步，假设有个项目不但有效，而且也能够推广。那你以为这个项目就可以推广了吗？
美国医疗保险和医疗补助中心（Centers for Medicare & Medicaid Services，CMS）有一个基层官员，名叫达尔沙克·桑哈维（Darshak Sanghavi）。他的任务是寻找那些使用了上游思维、能帮医保省钱的创新方法。
桑哈维关注了一个预防糖尿病的项目。这个做法是用数据分析找出那些没有得糖尿病、但可能得糖尿病的高危人群，由政府出钱给他们请教练，让他们到社区去参加锻炼课程。要求的锻炼并不难，只要每周有 2.5 小时的体育运动就行，哪怕散步都可以，并且要把体重降低5%。
随机实验证明这个项目管用。实验组得II型糖尿病的概率比对照组少1/3，而且即使后来得了糖尿病，也把得病的时间推迟了4年。也就是说每个人至少多了四年的健康生活，这非常好，对吧？
2015 年，桑哈维申请推广这个项目，但 CMS 拒绝了。拒绝的理由是什么呢？你可能难以置信 ——理由是这项目一旦实行后，高危人群的寿命就会延长 ，而这样一来他们就会花掉更多的医保支出！
桑哈维简直出离愤怒！政府竟然为了省钱，而不想让国民活得更长！什么叫万恶的资本主义，这就是万恶的资本主义。
桑哈维冷静下来以后，给 CMS 高层写了一封信。这封信的最后是这么说的。医学道德的第一条，就是“不伤害”，医生是这样，我们所有这些跟医疗相关的人员也应当如此……所以，CMS 的条例必须加一条，规定不能把延长人的寿命而多带来的花费，作为可以考虑节省的开支。
事情的结局还可以，CMS 还真把这一条写进去了。
***
希思没有说那个预防糖尿病的项目最后有没有获得政府支持，但是桑哈维的胜利比一个项目更有意义。因为他的坚持，以后可能不会再有类似的项目，因为如此残忍的原因而被拒绝。这个胜利没有掌声也没有荣誉，但是非常重要。
这就是上游思维的难处。社会可能会误解你，上级可能不支持你，很多时候，连你自己都不知道这件事做得对不对。
因为你面对的，是一个复杂的世界。这里面没有多少直来直去的简单问题，没有多少英雄式的痛痛快快的成功，这里面的故事没有完美结局。
想要在这样的世界里负点责任，你有时候不但不能指望功劳，还得有背黑锅的觉悟。《马关条约》一签，李鸿章立即成了卖国贼。这时候你要说如果没有李鸿章，中国可能更差……会有人听吗？
最后再来读一首李鸿章死后，有人假托他的名义写的诗。跟开头那首正好是个对比，似乎更能体现上游思维 ——
劳劳车马未离鞍，
临事方知一死难。
三百年来伤国步，
八千里外吊民残。
秋风宝剑孤臣泪，
落日旌旗大将坛；
海外尘氛犹未息，
诸君莫作等闲看。
总结：打造你的上游能力
书名：《上游：在问题发生之前解决问题》（Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen）
作者：“希思兄弟”中的弟弟，丹·希思（Dan Heath）。希思兄弟是《决断力》《黏住》《瞬变》、《强力瞬间》(中文版叫《行为设计学》)的作者。丹·希思在杜克大学研究管理学。
出版时间：2020年一月
把治未病、防患于未然的思路称为“上游思维”。反过来说，如果问题已经很严重了，你再手忙脚乱地去补救，那就是“下游思维”。
上游思维的三个条件
跟下游相比，上游思维有三个不利之处。
第一，下游的问题是显而易见的；而上游的问题不容易被看出来。
第二，下游问题的责任非常明确，该是谁的事儿一清二楚；而上游问题没有明确的责任人。
第三，下游的问题都比较紧急，不解决不行；而上游的问题常常是“重要而不紧急”的。
条件一：眼光：在别人看不见问题的时候，你得能够发现问题。
1.你认为这里有个隐患，但是别人可都觉得没问题。而且就算有问题也不是你的问题。你作为一个旁观者，想要去解决一个在别人看来不存在的问题。没有人要求你去做，也不是你应当做的事情，它不紧急但很重要，所以你主动要求去做，这才叫上游思维。
2.上游思维要求你有这样的质疑精神。不过质疑并不是都意味着非得拼命硬干，有时候能意识到有问题，就已经成功了一半。
条件二：责任感：不是你的事儿，你也要当做你的事儿。
1.为什么人们意识不到上游的问题呢？希思引用了一个心理学名词叫做“inattentional blindness” —— 不注意造成的盲点。因为人们没往那个地方看。一方面是看不到，一方面是没人负责。这就需要责任感。
2.有句话叫“不在其位不谋其政”，而上游思维恰恰要求你不在其位也谋其政。那怎么才能唤起人们的责任感，让人理直气壮地站出来参与一个看似跟自己无关的行动呢？一个好办法是直接点名。
条件三：资本：不是出身血统、社会职位和经济状况，而更多的是一种精神状态。这个状态叫做“自由”。这个资本叫做“余闲”。
1.你的面前摆着各种选项，你才谈得上研究决策科学。可以做一些不是必须做、但是你想做的事，那才叫自由。上游思维，琢磨的都是当前不必做的事。
2.不自由的组织和人，怎么才能获得一点自由呢？两个办法：一个办法是把远虑包装成近忧的样子。第二个办法是更根本性的办法，主动创造余闲。你应该专门设定固定的时间用作余闲。
上游思维的七个办法
办法一 系统思维
1.好比说你为了防止忘带或者找不到钥匙，每次回家进门之后都把钥匙放在一个固定的地方，你就根本不用考虑钥匙的事儿。好的系统就应该是这样的。而系统是可以变好的。
2.人们感觉不到系统，就如同鱼感觉不到水的存在 —— 但是我们需要考虑系统。如果一个地方不好，你也常常说不清到底是哪里不对，因为是整个系统都不对。
3.系统问题必须综合考虑。
办法二 联手解决
1.各方面、多样性的人参与，让大家用不同的视角考虑，才更容易解决系统问题。
2.有时候不但需要各方面的人参与讨论，还需要各方面的人联合行动。
办法三 寻找支点
1.这个思路的关键是找到“支点” —— 阿基米德不说吗？“给我一个支点，我可以撬起地球。”支点就如同系统的穴位，在这里用力能事半而功倍。
2.支点往往是系统中最危险的因素。而如果你仔细考察，你会发现各种因素的分布非常不均匀。
3.用数据分析找到系统中的关键因素。
办法四 提前预警
1.大动作都是事先有迹象的，这些迹象给你提供了预警。
2.上游思维会给你带来很多假的警报，我们必须非常小心才行。
3.你对系统要有深刻了解，需要实时的详细数据，而且常常需要对系统做特别的布置。
办法五 识别“假成功”
1.“假成功”的含义是双重的。一方面，上游思维是没事找事的思维，你需要去发现那些看似成功、实则不成功的局面，找出问题。另一方面，上游思维也是长远考虑，你在设计一个制度的时候，得考虑到这个制度可能会带来假成功。
2.指标意义上的成功，很可能是假成功。这是一个悖论。你需要识别三种假成功：
第一种假成功：涨潮式成功。这个道理是有时候只要跟对了“大势”，你不需要有本事就能成功。需要考虑：如何去除运气的成分？
第二种假成功：指标式成功。当我们面对一个困难的问题、感到太复杂了不好回答的时候，会本能地找一个简单问题去替代它。你回答了那个简单问题，就以为自己已经回答了那个复杂问题。工作做的好不好，这是复杂问题；指标达没达到，这是简单问题。需要考虑：这个指标和我们的使命是完全一致的吗？
第三种假成功：指向失败的成功。不用量化指标考核不行，用了量化指标就会有 gaming——就是你用指标考核我，我就用各种办法让这个指标好看。需要考虑：人们有没有可能会为了达到指标而伤害使命？
办法六 反馈
1.上游思维需要你谦卑，你照顾系统的部分，就可能会伤害整体；你从整体考虑，又可能会伤害某个部分。要想尽量避免伤害，你需要反馈。
2.上游思维要求你在推出新政策的时候，必须想到它可能会遭遇意外的二级效应。改革者要有一种如履薄冰的感觉，就好像在一个陌生环境中走路一样，必须随时寻找各种反馈，不断摸索路线，否则你就可能会造成伤害。
3.要提出新政策，你至少要先问自己四个问题 ——
第一，这个政策以前实行过吗，实行的效果如何？
第二，能不能先在小范围做个实验？
第三，执行政策的过程中，是否能够迅速得到有效的反馈，一边反馈一边改进？
第四，如果事实证明这个政策不行，我们还能不能撤回来，回到从前的样子？
如果这四个问题中有一个问题的答案是否定的，你就必须无比小心才行。
4.上游思维是有危险的，没想明白风险就不要随便给人家提意见。
办法七 让人买单
1.如果你在上游把隐患给消灭了，问题就不会再出现，那谁会认同你的功劳呢？谁愿意为没发生的事情买单呢？上游思维要求高水平的社会合作。
2.为上游行动买单最简单的办法是谁受益，谁出钱。
3.上游思维中有很多商机。要开辟上游思维的商业模式，你需要回答三个问题：
第一，最费钱的那个状况是什么？
第二，谁最适合在上游解决这个状况？
第三，如何给他钱，让他愿意去解决这个状况？
4.把上游思维变成新商机，需要这个社会满足一些条件。
一个是人们得认可科学方法。要证明你的上游思维让一件事“没有发生”，你只能跟那些没采取这个行动的案例对比。随机实验是最好的办法，但是人们首先得能接受随机实验才行。
一个是你需要全面的数据。
而更重要的一点是，个人、政府、商业机构和社会组织、各方得有一个互信机制。一旦做起来，上游思维就能让各方共赢。互信是一个非常厉害的社会资本。
*值得记住
*“从来如此，便对么？”——鲁迅
*没事找事的最大难点就在于本来大家都认为“没事”。
*有上游思维的人，恰恰就是我们中国人所谓的“士”。士有一种责任感，士总是积极主动。我是国家的栋梁，我社会的中流砥柱，你们说我多管闲事，我偏要管。
*希望你能意识到那些为民请命、舍身求法的人有多难。下次遇到他们就算不能帮忙，也最起码给人家一点尊敬。
*高水平工作需要浪费时间，创造性劳动需要没用的成分，上游思维需要气定神闲。
*“什么是法律？法律是各种力量输入造成的结果。”
*不懂的人最好别轻易谈改革。你要不当家，就不会知道一个系统有多容易出问题。
*你面对的，是一个复杂的世界。这里面没有多少直来直去的简单问题，没有多少英雄式的痛痛快快的成功，这里面的故事没有完美结局。想要在这样的世界里负点责任，你有时候不但不能指望功劳，还得有背黑锅的觉悟。
网友评论