首先要去定义OKR是什么？
目前比较广泛认可的说法是：OKR是MBO理论思想的迭代，本质是目标管理。
而它跟KPI的区别在于，它又不仅仅只是目标管理的工具，它比KPI更加强调透明公开、能够接受不断试错来确保目标的实现，这两个是OKR得以推行的必要前提。
这些在KPI时代是不可想象的。KPI无需透明公开，通常来说，上级能看到下级的KPI，而下级往往对上级的KPI一无所知或一知半解；更不用说接受不断试错了，比较极端的情况甚至是“只许成功，不准失败”，比如“末位淘汰”机制，几乎是与KPI广为应用的同时出现，至今仍是不少大中小企业用工管理的不二法则。
而不断试错，在OKR的语境中，并不代表着毫无所获或是停滞不前；且不说我们从失败中吸取的经验教训同样有助于找到成功方向；通过一次次的创新，也有更大几率找到达成目标的最优解。换成KPI，也许按照既往道路前行能保证方向不错，但我们无法保证效率是否最高，完成效果是否最好。
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陈镭老师给出的12个OKR特点中，其中比较令我容易混淆的就是“OKR以目标为导向，而KPI以结果为导向”，结合上下文来看，应该是想表达OKR要尽量设置有挑战性的远大目标，而不要去考虑或有太多顾虑是否能100%达成；同时，支撑目标O达成的必要条件，就是也要设置有挑战性的KR。
书中用了大段大段的文字来强调一定不能将OKR当作KPI用，但同时也指出实际情况，国内很多企业与引进OKR多年的英特尔、谷歌等国外高科技企业不同，尚未培养出高度职业化的高素质团队或成熟的绩效氛围，直接放弃绩效考核，完全用OKR来代替的做法还操之过急，两者同时兼具也不失为一种选择，关键是要转变思维，放开被KPI固化的思想。
1、不能以量化作为衡量结果（单看这句似乎有点过于宽泛，还需结合下文理解）
“管理就是要可衡量。能量化尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。”
彼得·德鲁克大师的这句话，让很多使用KPI的企业陷入“全面设置量化考核指标”的怪圈，无论是较容易制定和选取量化指标的业务部门，还是不太容易制定和选取量化指标的职能部门，通通一视同仁，而这往往导致考核结果的失真。
PS：突然想到很多企业将招聘人数作为负责招聘的HR的KPI甚至提成依据，个别HR会选择以降低招聘标准、虚构岗位职能或薪资待遇将人招进公司，最后往往是应聘者与公司双输为结局（当然这并不是量化的锅，但量化考核指标一旦设置不当，引发的后果往往与初衷南辕北辙）。
2、防止将OKR分数用于奖金分配
无论是按照OKR完成进度也好，OKR评分排序也好，都不能以此为依据进行奖金分配，否则一旦沦为绩效考核工具，OKR就立刻失去了它最大的优势与特征，即要达到有挑战性的远大目标，哪怕这个目标与员工自身追求一致（关于这点涉及到很有趣的心理现象研究，在我后面读的一本书中有详细阐述，读书笔记挖坑+1）
3、转变只求结果不关注过程的观念
“我只要结果，不问过程”这句话貌似放权不拘束，但却被不少管理者用来作“懒政”的遮羞布或甩锅专用语。过程很重要，过程对了，结果才有可能是对的；过程错了，结果一定不对。放弃过程，就等于放弃了原则。
OKR执行的过程中需要大量的沟通工作，绝不能像实行KPI时一样，平时可以做到不管不问，只等到了考核期末进行结果评价。一般来说，通常采用“周跟踪、月复盘、季度评审”的频率（实际应用需匹配业务节奏），过程中无论是上下级、团队成员之间、协作部门之间都需要做到充分沟通。
4、建立系统性思考、全程要透明
“唯一不变的规律就是一切都在变”能很好诠释企业如今面临的经营环境，企业必须要能够灵活且系统性地调整自身适应能力，比如引进最新技术到工作中，提升工作效能；又比如可以巧妙运用OKR的目标设置，打破部门墙，无形中促使承担同一个O但不同职能的部门组成一个团队，共同努力达成目标。
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