财务管理的正确方法是“管理会计”，要发挥财务管理“管钱”和“让钱生钱”的管理之“锤”，离不开管理会计这颗“钉”。——温兆文
一、预算管理工具
1、成本功能价值（Cost Function and Value，CFV）评价法。
CFV评价法可以帮助很多领域的管理人员发现错位成本，是管理会计师削减成本时常用的工具。
2、作业成本核算”（Activity Based Costing，ABC）。
ABC的成本计算坚持“谁家的孩子谁抱走”，以便找到闲置成本，进行处置“闲置成本”的行动。这场行动有专属名字，叫“ABM”（Activity Based Management，作业成本管理）。
3、杠杆控制法
杠杆控制法来源于目标成本原理，使用该方法的前提是管理者基本上不可能弄清楚合理成本或合理的采购价格，只能采用强行递减定价方法，然后向供应商施加压力。
杠杆控制法的持续效应在于滚动杠杆控制，也就是杠杆价格会不停地递减挤压，最终会把采购价格降低到合理程度。采用杠杆控制法对采购价格的管控要适可而止，而且采购人员完成目标之后企业要进行奖励。
为了防止杠杆控制过度导致的质次品，采购系统降本增效应在考核时强化前置条件，即品质和供货周期的标准控制。
另外，面对强势供应商，管理会计师则要学会走出办公室，走与人、财、物、供、产、销联合的道路去找到降本空间。
4、三级递进目标法
考虑到杠杆控制法主观定价的盲目性，一般建议同时使用“三级递进目标法”，即确定底线、进取和挑战目标，以其为标准来考核采购价格。
但管理者也不知道定在什么价格才准确，只能制订强行递减价格区间，这个区间是由三级递进目标法来确定的。这个递减区间可能不准确，但这是合理的区间，可以起到有效引导的作用。
5、作业预算编制（Activity-Based Budgeting，简称ABB法）
ABB法”根据动作量、动因和消耗标准来配置资源。“ABB法”就是坚持“做事第一，花钱第二”的原则，该做的事要做，该花的钱也要花。
“ABB法”坚持专款专用的原则，即事件发生就用这笔预算，事件取消预算也随之取消。这个方法的最大特点是坚持合理资源配置，因此资源配置不当会导致少做事或不做事。
可能“ABB法”有时反而让预算费用不减反增，但也只能说明过去的费用预算是被人为地压低的，进行了不合理的资源配置而已。
采用“ABB法”编制好事项性费用预算后，应让办事部门主动节俭，也可以用“三级递进目标法”让办事部门确定价格，并将节约部分与他们的业绩关联。事情办好了，钱少花了，他们就可以获得奖励。
6、奖励的归零条件
设计“归零指标”，防止一味降成本导致对生产效率、质量、安全和环境等方面的破坏。
也可以对营销费用的节约奖励要设置归零条件——如果销售业绩没有完成，费用节约不予承认。
二、各项业务控制方法
1、销售预算管理办法
关于业务预算，我们倡导使用“市场增量法”和“客户增量法”，一个是从宏观角度把控业务规模，一个是从微观角度把控客户需求变化。如果都把控住了，就不会被人画的“大饼”蒙蔽。
2、降成本思路
（1） “功能成本法”确定设计降成本的目标；
（2）用“杠杆预算法”确定采购降成本的目标；
（3）用“ABC法”确定制造或施工降成本的目标。
3、营销费用控制法
（1）营销费用中各项开支按照这市场开发费用、客户开发费用和客户维护费用三大流向进行归类，然后对各项资金进行价值评价。
（2）通过单位新增客户的“客户开发成本”=客户开发费用÷客户开发量（客户开发量是新增客户量），这个指标是监控客户开发有效性的重要指标。
（3）针对客户维护费需承诺增量销售，超出增量回报的给予奖励，低于增量回报要接受惩罚。
4、如何管控研发设计费用？
一是研发战略预算，做好总量控制。战略预算就是确定哪些研发要做，哪些研发不做。（1）我们需要在研发和市场之间建立一个通道，从源头上保证研发的价值流向与市场需求一致。（2）尽可能地与竞争对手的研发形成错开竞争。（3）研发预算管理的关键点在于研发失败的危害性评估和控制。一般来说，既无人力也无财力或者不可能领先只能跟跑的研发项目不做，不能让研发限制企业发展。
二是研发节点管控。由于研发设计费用预算的可靠性比较低，随着项目推进而实施滚动预算就更加重要。采用滚动预算，使投入与成效关联，若只见支出不见成效则立即停止。
三是研发进程第三方评价，将阶段性成果与研发人员的业绩关联。
四是研发人员只奖不罚，但要防止某些人打着科技的幌子危害企业。
5、如何管控行政费用？
第一，ABB法；
第二，设置归零条件。
三、绩效与奖励
1、奖金怎么算，怎么发？
发工资是强化员工的行政职责，发奖金是强化员工的经济职责。
奖金不是提成，因此没有百分比的概念。应该采用定额制发放奖金，即企业针对不同职位的经济职责来确定年终奖金的数额，“奖金池”中的奖金达到这个数额后就不再增加。
预算考核只是解决奖金的来源问题，是建“奖金池”，并非就是发奖金，最后究竟发多少奖金，还要考量很多非预算指标，如质量、安全、效率、效果等，行政领导还有最终的奖惩权。
2、如何激励采购部门
（1）及时发放。对于采购人员的业绩可以采用季度及年终考核的方式推进，奖金兑现也可按季度和年度进行。如果我们不及时、准确、有效地肯定采购人员的价值创造，就很容易把采购人员推向供应商。供应商给采购人员发“奖金”时，企业的采购价格、物料品质、付款期将处于被动状态。所以，引导采购人员降价和及时兑现奖金非常重要。
（2）制度导向。即使认为采购人员抬高价格，如果他们后来降低了价格，企业也应该奖励，这种奖励实际上是让行为人停止危害。除非有明确证据表明是故意抬高。
四、实施理念
1、预算管理，包括预算目标确定、过程跟踪、结果评价、利益触动这四件事。
2、针对业务部门做预算，一是培训，二是考核，三是奖励。
3、预算管理只从制度层面引导改进，不管理具体行为。
4、预算管控中需要明确几个界限，比如费用预算中有几类费用是不能“互串”的。
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