最近，与一位曾经在华为工作13年的高管进行了关于流程建设的交流，其主要工作经历来自海外市场的获客、取单；
我们都知道，华为的流程IT建设做得比较成功，无论是IPD、还是LTC、ITR等，为业界广为熟知。
在交流的过程中，他提及到，国内众多企业在学华为，真正学得比较像的汇川算一个；
通过网络了解，例如华为有将一个企业、产品等通过一张纸讲清楚的【一指禅】方法论；
汇川则提出【一战略】，即从战略、组织、业务、人才选拔，步步为营、简化统一的熵减逻辑。
我们许多企业，热衷于做内部管理（各类汇报、微信/钉钉、表单、会议等）；
上层试图通过管理，消除信息不对称等，并从中予以掌控，找到成就感，背后管理的复杂度却越来越来高；
流程管理大师哈默讲过，内部管理的许多动作，90%在客户那里是无感知的，但许多企业乐在其中；
他提到的一个观点，还是比较深刻的，华为核心做三件事：
一是客户、二是战略、三是员工活力；而流程建设，是组织能力平台的打造；
如何打造以客户为中心的组织体系建设，至关重要；
我们也很清楚，企业的收入主要来源只能是客户，但实际行动上却很难做到这一点；
中国官本位思想根深蒂固，要做到股屁对老板，脸朝客户，还是不容易的；
战略是研究未来的事，未来5~10年怎么走，要有组织和团队、以及流程来支撑战略的规划；
并在战略上进行前瞻性的持续投入，而不是机会性选择和短期投入；
例如，他认为在电力设备、新能源设备等，可以在海外市场上进行定位，加大投入力度。
最后一点就是员工的活力，不是简单的分钱，而是要合理的分钱，建立员工活力的人力管理机制；
其中，关于组织活力中，华为提出的一条，让雷锋不能吃亏；
同时，他反复强调，企业做大有可能是风口，但要做强、做久，则取决于企业老板；
当问及那西方企业已经有相对完善的职业经理人管理制度，而不是老板文化时，他没有直接回答这个问题；
或许，对于中国企业来讲，这条路仍很长。
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