去年，有家位于长三角的企业，计划到北方A市开拓市场，他们花了较大的精力在A市找了几位骨干人才，并将他们引进公司，最开始这几位骨干人才和公司领导层相处甚好……过了一段时间，我再到这家单位，发现这几位骨干人才几乎被冷落了，我问公司领导原因，领导告诉我，这几位骨干人才发挥很不理想，一开始以为他们在A市有较好的市场资源，但差不多一年过去了，他们一个客户都没能引进来，同时他们在与公司内部团队的融合方面也不差强人意。
类似地，我最近服务的一家企业，成立近十年，已经较好地在行业及当地站稳了脚跟，前两周，公司创始人和我沟通说现在他最头疼的是公司各层面的管理人员特别缺，他很想从外面引进一堆管理及高级别技术人才进来，是的，没看错，是“一堆”。客户询问我的意见时，我说，这个很难，一方面，公司地处内地，城市对人才的吸引力不够，另一方面，公司虽然已经过了生存期，仍是“小”公司，对大多数管理及高级别人才的吸引力也不足，同时，行业内相关的人才也不是特别多。
有很多企业的领导者总想着从外部引进一些关键人才，来撑起公司的一片天，常常认为“看不见的人才是真人才”。而事实上，一方面，很多企业长期招不到这样的人，另一方面，即便有些企业在短期内招到了这样的人，大多数情况下，这些的人发挥也常常不及预期，很多时候还闹得不欢而散。在观察了大量的实际案例后，我得出一个结论，有些关键岗位的人才要坚定不移的自己培养，不要幻想捡个“漏”。没有这么便宜的好事。
在企业里，有一类关键人才，我建议要坚定不移地自己培养——就是普通员工的上一级干部，在很多企业属于中层管理者，部门负责人，包括正职、副职，甚至有些大企业还会设置部门助理岗位，这些岗位上的人，我建议要坚定不移自己培养，原因有三。
第一个原因，如果这个级别都不给普通员工机会，反而外招，普通员工会觉得在公司发展没有希望。这样一来，员工的稳定性就会很差，这实际上也是很多创业企业人才不稳定的主要因此，创业企业通常由“高层”（创始人团队）兼着各部门负责人。事实上，大家的凝聚力也会很差，进一步公司领导者往往也会对员工的信任度不够，这就会形成一个恶性循环——领导层不给员工机会，员工看不到希望，对领导者没有信任，一有机会就会流失，领导对员工也缺乏信任，整个团队就是一盘散沙。
第二个原因，这个级别的人员对于一个公司来说需求量是比较大的，但是岗位并不贵，猎头没有兴趣帮公司招聘。据我的观察，很多企业里中层管理者往往是需求量最大的，也因此有些企业里，明明都觉得某位中层管理者能力不行，业绩也不行，但就是不敢“处理”他，最根本的原因就是“后续无人”，而一些优秀的企业，他们往往有很多“后备干部”。
第三个原因最关键，在离职员工问卷调查中，“对直接主管不满意”是员工离开一家公司最集中的原因。公司员工面对的直接主管就是员工离开一家公司最集中的原因。公司员工面对的直接主管就是中层管理者，如果企业的中层管理者大量来自外部招聘，公司员工对直接主管不满意的概率更高，容易造成员工大规模流失。我在很多场合里讲过一个观点，成熟企业不要让刚进入公司不足2年的中层管理者参与招聘，因为他们往往是按自己的“喜好”在招聘，而非“公司的要求”。
实际上，很多大厂，这个职级的管理者，基本不会外招，全部是内部培养，比如阿里巴巴，在系统里把M1（中层管理者）的对外招聘全部封死的，这个级别根本不能向人力资源提要求进行外招，必须百分之一百自己培养。
毫无疑问，当这个层级的管理者主要通过内部培养形成时，基层员工是能够看到成长希望的，而且他们中的佼佼者往往也能够获得这一晋升机会，这无形中会增强他们的凝聚力和职业的信心，最关键的是，当他们处在中层管理者岗位时，他们往往对公司，对领导者有更多的“感恩”，这自然也会增强他们的凝聚力和忠诚度。
本周四，在一次行业论坛上，有家企业的创始人问我，如果坚定不移地自己培养关键岗位人员，等培养好了，这些人跑了，怎么办？我说，我们很难确保他们不跑，但如果公司能够提供良好的平台，他们跑的概率也并不会大，事实上，公司培养他们也是为了公司越来越好，如果能培养一批优秀的人员，公司理论上是应该越来越好的，当然，如果仍有一部分人“跑了”，可以从另一个角度来看。
BBC每年会招聘非常多的管理培训生，相对来讲，他们给的待遇并不是最好的，因为BBC的牌子在那里，所以很多刚毕业的年轻人，即便待遇相对差一点，他们也更愿意选择就职于BBC，BBC对他们的培养也是系统科学且不遗余力，但通常这些年轻人在BBC工作5年左右，就会跳槽，这主要是外面有更好的机会，但BBC从来不会刻意阻止这件事，因为这些跳槽的年轻人，多数去的都是英国不同层面的媒体，他们会把这5年在BBC学到的内容（很多媒体往往就是看中这一点）带到新的公司去，这无形中就提升了BBC在全国媒体中的影响力，甚至是很多BBC的标准，就是行业的标准。
有些员工跳槽多的企业的领导者往往自诩自己是“黄埔军校”，在我看来，这可能并非坏事，比如，阿里巴巴培养了很多互联网大佬，但这似乎不但没有影响到他的发展，反而提升了他对行业的影响和地位。
当然，另一方面，一些小的企业可能没法有这样的行业影响力，那么，可以通过一些约束手段来约束被培养人的行为，避免他们轻易的“忘恩负义”，比如有些企业，会承担学费送员工到学校去进修，读研、读MBA之类等，但是要求他们毕业后须在原单位服务至少多少年，否则就算违约，需要赔偿相应的费用等。
此外，有些领导者比较关心公司新业务，毕竟新业务一开始就培养人其实挺难，我的建议是，新业务可以阶段性的外部引进人才，但最终还是要自己培养。比如，时下很多企业在开展数字化转型，这就涉及到数字化人才，通常一开始可以从外部招聘数字化人才，但在这个过程中，公司应至力不断培养人才，两三年后，公司这块业务成熟了，关键的人才仍然还要自己培养为主。
阿里刚开始做云计算的时候，内部只有两三个人懂云计算，没法自己培养。于是就引进了微软、IBM的有云计算经验的人，同时马上让管培生、年轻工程师跟着他们练。三年以后，自己的团队起来了，也就基本上不再引进了。今天的阿里云，不管是干部还是一线工程师，也就基本上不再引进了。
很多企业希望引进一些人来解决公司发展过程中面临的种种困难，这本身并不靠谱，而且如果人才的引进不恰当，往往还会带来更多新问题，我见到很多企业引进关键人才时，给股份、给身份、给待遇等，但最后往往是能成的少，不欢而散的多（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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